你为什么需要领导力?

哇哇 关注

收藏于 : 2022-12-01 22:20   被转藏 : 1   

9分钟搞懂领导力

你好。我是翁炫。这次,我给你介绍的书是,《变革的力量》。这本书的主题是,领导力。

领导力这个词,听起来有些虚。但是,《变革的力量》这本书,把领导力这件事给讲透了。

领导力就是,解决不确定性难题的能力。

很多时候,限制我们的并不是机会,而是领导力。

这本书的作者是,哈佛商学院教授、被誉为领导变革之父的约翰·P.科特。科特的书,有个非常大的特点,那就是,有严谨的理论体系和实证研究支持。这本书也不例外。这本书里,有大量全球知名企业的案例。比如,肯德基等等公司。这些公司在发展过程中,都遇到了不确定性的难题。最终,带领这些企业走出困局的就是领导力。


领导力是时代给你的要求

这本书1990年在美国出版。2019年6月,中信出版社引进国内出版。这本书的思想,对今天的我们,依然有指导意义。原因在于,这本书写作的时代背景是,经济全球化。

我们都知道,1973年,美国结束了对全世界经济的统治,经济全球化开始了。而这本书的研究,始于1986年8月,止于1989年年底。这本书创作于经济全球化的初期。

科特发现,经济全球化促进了技术革新加速、竞争加剧。在这样的背景下,企业仅仅依靠管理,难以取得成功了。企业要谋求发展,就需要借助领导力了。

为你更好地理解管理能力和领导能力对企业的作用,咱们举例说明。

例子的主人公是,全球知名企业霍尼韦尔公司。1970年,霍尼韦尔的经理们的主要职责是,依据股东们定的指标,制订详细的生产计划。

我们来看看,这一年,霍尼韦尔公司的经理们的工作时间安排。

  • 5%到10%的时间,经理们和下属一起制定月度计划、季度计划和年度计划。

  • 20%到30%的时间,经理们花在招聘人员和培训人员上。

  • 高达40%到50%的时间,经理们花在推动员工完成计划上。

  • 剩余的10%的时间,经理们花在见新客户上。

用一句话来总结霍尼韦尔经理们的工作,那就是,维持公司有序的运转。

时间到了1985年,也就是15年之后,霍尼韦尔公司接受了全球各地竞争对手的挑战了。

在这样的背景下,霍尼韦尔的运营模式发生了很大的变化。工人和中层管理者减少了,技术人员增多了。所生产的产品迭代速度加快了、产品本身的技术也更复杂了。

具体到经理们的工作职责,也发生了很大的变化。

  • 经理们30%到50%的时间,依然是在制定计划、组织人员、推动计划的落实。但是,与之前不同的是,经理们不再独断专行,而是对技术人员有了更多的信任和授权。

  • 经理们50%到60%的时间,是花在变革上的。市场日新月异,无论是产品还是组织形式,都需要不断地调整。

  • 剩下的10%的时间,才用在其他活动上。

你看,全球化背景下,霍尼韦尔公司的经理们,已经不再是维持正常的秩序就可以了,而是需要不断地根据市场做出调整,甚至不断地做出变革,才能使公司适应时代的发展需要。

霍尼韦尔公司经理们的这种转变,只是商业世界的一个小缩影。经济全球化之后,许多公司都在做调整,单一的管理走向领导力加持。

针对这种转变,科特打了一个比方。

和平时期,军队只要各级之间做好管理工作,加上顶层的良好统帅就能生存。但是,在战争时期,则需要军队各级都有出色的领导者,具备卓越的领导力。

强领导与强管理相结合,才能让你保有竞争力

这又引出了一个问题:管理与领导,区别究竟是什么?

在日常生活中,我们常常把领导和管理这两个词语混着用。比如,一家公司的老板是王总。我们既可以说,王总领导着这家公司,也可以说,王总管理着这家公司。

领导和管理这两个词语,用在王总身上,都是妥当的。所以,以至于很多人认为,领导和管理是一回事。

实际上,领导与管理是有区别的。比如,我们可以说,孙中山先生领导了辛亥革命,但是,我们不可能说,孙中山管理着辛亥革命。管理用在这里,是不妥当的。

你看,领导与管理的区别就体现出来了。

科特说,领导的核心是变革,管理的核心是维持秩序。具体来说就是,领导是开创有用的变革,而管理是创造有序的结果。

依据科特的这个观点,我们再来看刚才说到的,为什么说领导革命,而不是管理革命呢?因为革命的核心是变革,所以说是领导革命。再比如说,管理一台机器,而不是领导一台机器,这是因为对这台机器来说,我们要做的是维持秩序,维持它正常运转。

说到这里,我们可以这样说了,领导企业强调的是变革,管理企业强调的是维持它的正常运转。

科特把领导的过程分成三步,第一步是,确定发展方向;第二步是,建立联盟关系;第三步是,激励团队。

同样的,科特也把管理的过程分成三步,分别是,制订计划;建立组织关系;监督过程。

领导过程的三步和管理过程的三步,是一一对应的。确定发展方向,对应的是制订计划;建立联盟关系,对应的是建立组织关系;激励团队,对应监督过程。

虽然它们一一对应,但两者的主要职能不同。不同之处,值得我们再次强调,领导的主要职能是制造变革,管理的主要职能是维持秩序。

我们把这个话题,再往前推进一步。对于一个组织来说,究竟是领导能力重要呢,还是管理能力更重要呢?

两者都重要。对于一个组织来说,只有强领导加上强管理,才可以保持组织的创新力、创造力和竞争力。

如果管理过度而领导不足,就会导致这样的局面,一是,强调短期效益,注重细节和规避风险,而相对缺乏长远规划、大局意识和敢冒风险的战略;二是,过分注重专人专岗,过分强调服从规定,缺乏联动、整合和责任担当;三是,过分侧重约束和控制,忽视了授权和放手。

科特指出,管理过度而领导不足的企业,缺乏创新精神,难以应对商业竞争中出现的重大变化,最终会被市场淘汰出局。

而领导过度而管理不足,比管理过度而领导不足,对一个企业来说,影响更糟糕。这样的企业,会强调长期愿景,而忽视了当下的计划和落实;这样的企业,也会缺乏专业、成体系和规则的群体氛围和文化,从而导致局面失控。

说到这里,我们来简单总结一下,这一部分的内容。

经济全球化加剧了竞争,加快了变化,加强了复杂性和不确定性。在新的时代背景下,无论是企业,还是个人,要想取得成功,就得在管理的基础上,加持领导力。只有强领导加上强管理,才可以保持自身的创新力、创造力和竞争力。

领导与管理是两个不同的过程,这两个不同的过程,是逐一对应的。但两者的主要职能不同。领导的主要职能是制造变革,管理的主要职能是维持秩序。

接下来,我们来详细说说,领导过程与管理过程的不同之处。


只有有了具体的计划,战略才会发挥效果

我们刚才说到,科特把领导的过程和管理的过程,都分成了三步。我们先来说,第一步。

领导过程的第一步是,确定发展方向。对应的是,管理过程的第一步,制订计划。

确定发展方向,是战略。制订计划,是战术。

一个好的战略,至少要满足两点。第一点是,满足相关利益方的需求。比如,股东、员工、客户等,这些人都是企业的相关利益方。第二点是,战略要具有可操作性可行性。

我们还是举例来说明。全球领先的技术公司NCR,在1982年的发展战略是,自助柜员机业务成为公司的核心业务;通过这项业务,公司要跻身为全球业界翘楚。

你看,NCR的这个战略,首先,它满足了公司相关利益方的需求。NCR谋求自助柜员机业务全球领先地位,符合公司发展需求,满足股东们的需求。当公司处于全球领先地位的时候,其利润,会满足员工们对就业保障、福利待遇等方面的需求,其发展水平,也能满足客户的需求。

其次,它具有可操作性。自助柜员机本身就是NCR的业务之一,NCR在自助柜员机方面原本就具有一定的优势。只需要再制订详细的计划,实现全球领先地位的战略是完全有可能的。当然了,今天,我们已经知道了,NCR已经实现了全球领先的战略目标。

值得一提的是,确定发展方向,是个动态调整的过程。NCR这家公司,在1987年、1981年和1983年的发展方向,就是不同的。

为什么会有动态调整?根本原因就是,全球化带来的不确定性。

虽然发展方向是个动态不断调整的过程,但是清晰的发展方向,总是能够提供鼓舞人的信息。比如,刚才举例说明的,NCR的发展方向,它是能够鼓舞相关利益方的。正因为能够起到鼓舞和激励人的作用,所以,这样的发展方向,才有助于产生有利的变革,尤其是重大或激进的变革。

说完领导过程的第一步,确定发展方向。我们再来说,管理过程的第一步,制订计划。计划可以成为发展方向的补充,也应该是它的补充。只有有了具体的计划,发展方向才能落地,才能发挥效果。

如果只有计划,而没有战略,企业就会像无头苍蝇一样乱撞,企业也难以适应日益加剧的竞争环境。用一句网络流行语来说就是,用战术上的勤劳,来弥补战略上的懒惰。

这是领导过程和管理过程的第一步。我们来小结一下。领导过程的第一步是,战略层面的确定发展方向;管理过程的第一步是,战术层面的制订计划。发展方向,并不直接生成计划。但是,计划是发展方向的有力补充。只有有了具体的计划,战略才会发挥效果。

急速变化的商业环境中,我们需要联盟关系

接下来,我们来看,领导过程和管理过程的第二步。

领导过程的第二步是,建立联盟关系。管理过程的第二步是,建立组织关系。

我们先来说,管理过程的第二步,建立组织关系。

还记得管理过程的第一步吗,对,第一步是制订计划。计划制订好了,接下来呢,就要建立实施计划的团队了。这也就是第二步,建立组织关系。

比如,要实施这个计划,需要找到怎样的人呢,这就需要招聘了。人员招聘到位后,需要对人员进行培训吧。人员培训上岗后,需要对他们的业务进行考核吧。还要制订合理的薪酬制度。

你看,建立组织关系,其本质是设计,也就是设计一个团队,来完成之前制订的计划。

但是,领导的第二步,建立联盟关系,就要比建立组织关系,要复杂得多。

首先,联盟涉及到的人,要比组织涉及到的人要多得多。

还记得我们说过的,领导的第一步,确定发展方向吗。一个好的发展方向的标志之一是,符合各相关利益方的需求。你看,这也就是说,建立联盟关系,就需要把那么多相关利益方都联络起来。这里面,有股东,有员工,还有客户。

其次,联盟中的交流,要比组织中的交流要复杂得多。

刚才,我们说到的组织,更多的是指团队内部。但是,联盟,涉及到外部,还涉及到内部不同的层级。所以,联盟中的交流,要比组织中的交流,要复杂得多。

最后,在联盟中传递信息,比在组织中传递信息,难度要大。

在组织内部传递信息,并不困难,很多时候就是一个上传下达的过程。但是,联盟不同。联盟涉及到的人群更复杂、层级更多,所以,传递信息的难度就加大了。尤其是要让那么多不同的人群,来领会战略,跟着战略的方向行动,这无疑是一项艰巨的工作。

刚才,我们说到组织关系,本质是设计。那,联盟关系呢,经过我们这一分析,相信你也看出来了,联盟关系的本质是沟通。

这一点,反观我们的企业就可以深切地感受到。在早些年,在确定性的环境下,一个设计合理的团队,就可以取得成功。但,如今,在不确定性的环境下,设计合理的团队,不一定能取得成功。要想取得成功,团队还需要关注到外部环境,与外部环境建立更多的联盟关系。

我们个体也是如此。要想做好一份工作,不仅需要我们在内部遵守秩序,还需要我们与外部不同的群体,进行充分的沟通,并协调好各种关系。

沟通协调能力,不仅仅是企业的必修课,也是我们个体的必修课,这是适应时代变化的基本素养。

惠普是一家成功的企业。早在1981年,惠普就认识到了,领导和管理是企业的两架马车,必须同时发力,才能带动企业往前跑。从这一年开始,惠普就强调,所有的人员,都应该运用专业知识和可靠的信息来做决策,而不是依靠职级头衔来做决策。也就是在这一年,惠普弃用了传统办公室布局,让包括总裁在内的每一个员工,在开放式办公室里办公。

好,我们说了,联盟关系与组织关系的区别。那,联盟关系对于企业或个人,为什么如此重要呢?

一个很重要的原因是,联盟可以避免让员工产生无力感。

科特在这本书里指出,企业难以适应市场变化的一个原因是,员工产生的无力感。员工为什么会产生无力感呢?原因就是受限于管理。很多时候,员工只能听命于上级,受限于企业的管理制度。

但是,联盟可以打破层级,打破内外部的壁垒,让相关利益方形成平等互利互惠的关系,让每个相关利益方都可以围绕着企业的发展方向前进。

首先,当一个清晰的发展方向传达到整个企业的时候,大家就都可以围绕着这个方向行动。即便员工的职级较低,只要他的行为和企业的发展方向是一致的,上级就不可能对他们指责;其次,因为大家目标一致,个体之间的冲突导致计划搁浅的可能性就会降低。

这部分的内容就介绍到这里。我们小结一下。联盟关系就是打破上下级和内外部的壁垒,使相关利益方扭成一股绳。而组织关系则是强调上级层级,区分内外部。急速变化的商业环境中,我们需要借助更多的力量来成事,显然我们更需要联盟关系。

激励就是让员工自发地向前走

下面,我们来说,领导过程和管理过程的最后一步。

领导过程的第三步是,激励团队。相对应的管理过程的第三步是,监督过程。

监督过程,是确保团队人员遵守标准或计划。说白了就是,让员工们日复一日地用常规的方式,顺利地完成日常工作。我们甚至可以这样说,监督过程,就是高举鞭子,让员工在鞭子的威慑下,向前走。

但是,领导过程则不同。领导过程,是通过激励的方式,让相关利益方产生自我驱动力。

如果说监督是鞭子抽着员工向前走,那激励就是让员工自发地向前走。

我们通过肯德基的案例,来理解这个过程。

全球化背景下,许多企业都有可能陷入发展困局。1985年的肯德基,也不例外。

当时,负责肯德基业务的是迈耶。迈耶认识到,肯德基需要建立一个不断发展、盈利额持续增长的模式。而建立这个模式很重要的一个业务点是,午餐业务。

好。开展午餐业务,就是当时肯德基的发展方向了。

接下来,就是建立联盟关系了。迈耶找来了许多助手。有市场调研专家、有采购专家,还有家禽肉类行业的巨头企业等等。

每次会谈时,迈耶都要对这些联盟关系反复强调,为什么发展午餐业务对于肯德基尤其重要,为什么此时是发展午餐业务的大好时机。

迈耶还反复强调各位参与者对这个项目的实施,具有至关重要的作用。迈耶对大家说,有任何困难,随时都可以找他,他一定给予协助。

在这样的情况下,大家卯足了劲儿干。大家几经努力,发现午餐业务并不理想。但,在这个过程中,意外发现并成功推出了,另一款新业务,就是后来畅销的小鸡仔产品。

这个过程,前后仅花了18个月。当时整个行业,推出一款全新产品的平均时间,是两年。

这款产品,带领肯德基走出了困局,走上了高速发展之路。

我们可以看到,肯德基这支高效的团队,不仅仅是靠管理驱动的,更多的是靠领导力来驱动的。

你想学习肯德基吗?科特给我们支了四招。

第一,要反复的强调愿景和战略,还要让企业上下都能充分的认识到愿景和战略对公司的重要性,以及对每个人的重要性。迈耶就是反复跟团队成员强调,肯德基为什么要发展午餐业务,午餐业务对肯德基以及相关利益方究竟意味着什么。让相关利益方充分认识到愿景和战略的重要性,可以点燃他们的激情

实际上,对员工反复灌输愿景和战略,并不难。很多企业也的确通过各种形式,向员工传达愿景和战略。但,这样做是不够的。我们还要让员工参与到如何实现愿景或部分愿景的决策中来。这是科特支的第二招。

让员工参与到决策中来,会让员工把这件事当作自己的事情。肯德基案例中,迈耶就是充分的授权,让员工们参与到肯德基业务重整的过程中。最后,虽然午餐业务没有建立起来,但推出了小鸡仔这款新产品,这款产品成功地带领肯德基走出发展困局。

第三,在需要时提供适当的帮助,让员工能一门心思地朝着愿景前进。什么是管理?管理的重点是管,管住、看管。什么是领导?领导就是迈耶这样的,你有困难吗,那就来找我吧,我来协助你。协助员工走向成功,这才是领导。

第四,公开真诚地认可并奖励员工取得的成功。许多企业惩罚犯错或没有完成任务的员工,倒是很有一手,但要说到真诚认可或奖励员工,管理者就开始装聋作哑。这样的企业,难怪员工们只是在按部就班地完成分内工作。

这是领导过程和管理过程的第三步,也是最后一步。领导过程的第三步,是激励让相关利益方产生自我驱动力;管理过程的第三步,是监督员工,让员工日复一日地用常规的方式,顺利地完成日常工作。


说到这里,领导过程和管理过程,我们就全部介绍完了。这本书的主要内容,我也给你介绍完了。

这本书,把领导力这件事给说透了。

什么是领导力?领导力就是,解决不确定性难题的能力。

怎样解决不确定性难题?核心在于变革;步骤在于,首先,要能动态调整发展方向,也就是要能动态地找到一条适合自身发展的路径;接着,要能建立起联盟关系,确保相关利益方沿着这条路径前进;然后,通过激励,来确保相关利益方有足够的动力,来克服沿途的障碍。

如果说管理讲的是规则和秩序,那么领导讲的就是关系和人了。

怎样运作人际关系,怎样满足他们的共同需求,怎样搭建联盟关系,怎样让他们有自驱力,这些都是企业以及个人成功的关键。

所以,你看,领导力,解决不确定性难题的能力,它本质上,是把握住机会的能力。

我们这里所说的领导力,与领导这个岗位职位没有任何关系。我们这里所说的领导力,是时代给你的要求,是商业竞争中你我必须要掌握的一项能力。

好了,这本书就为你介绍到这里。音频下方,有我给你准备的文稿,请查收。咱们下本书再见。

——end——

 阅读文章全部内容  
点击查看
文章点评
相关文章
哇哇 关注

文章收藏:5140

TA的最新收藏