无印良品社长松井忠三: 无印良品成功 90% 靠制度

许多时候主管一声令下，大多员工都是这样响应的：「我知道了，我会努力。」

他们也真如其言，努力了。但是这样的努力有花在正确的事情上吗？不见得，因为他们常常会变成重视努力，却忘记「我要在什么事情上面、透过怎样的方法，以便创造出好的成果。」

因为在工作的场合，努力当然要有成果。努力了，却没有成果，代表这有问题。

松井举例在尚未导入「自动下单系统」之前，无印良品大多靠第一线负责下单的员工凭经验来操作，这些人多数拥有一个共通点：他们对于他们的分内事拥有足够的热诚以及荣誉感，他们也努力加班，为整体销售下苦功夫，但结果呢？许多时候还是会出现业绩不佳、库存太多、畅销品缺货的情形。

这样变成大家下苦力经营，却不一定拥有相对应的成效。而这对于任何企业来说当然都是不乐见的，也因此松井谈到他当时就决定引入「自动下单系统」；一开始，的确有不少反弹的声音出现，认为这些一线员工那么努力了，怎么还这样否定他们，但是结果证明经过磨合期后，下单作业这一方面的耗时大量减低，整体效率增加了。

因此这也体现出，很多东西不是你努力就够了，在一股脑投入之前，请先想想「我用这种方式努力，真的适切嘛？」

松井自诩并不是一个事事都请示主管的人，他也认为员工自己思考的能力很重要，他认为员工必须要有自主思考的能力、自主行动的判断力和执行力。毕竟一个公司的运作总不能只靠主管 cover 所有的事情。

所以主管不必事必躬亲、样样嘱咐，但员工同样也要能够不仅仅是努力，但可以深刻思考正确地执行方向。

想要获得上层青睐，那你在面对问题时就必须跟写论文一样「严谨、实事求是」。

接下来，继续延伸刚刚的话题

不管你在哪个位置，这都是一个很重要的问题「该怎么解决问题？」根据松井所谈，他的经验告诉他「找出原因，问题就解决了八成！」

进一步说明，他阐明方法很简单，就跟你写论文一样，找出这个领域过去的研究和案例，促进经验的分享，然后找到方式。在企业里，转换过来同样是先搜集数据，让问题「可视化」，让所有相关信息集结、透明化，才不会漏看问题的成因。

接下来，就是拟定策略，然后执行。

一切都要严谨，草率行事只是治标不治本，你永远解决不了问题。

为所有事物制定「死线（deadline）」、准时下班绝不加班、任何提案都只在一张 A4 上完成。

看起来很不可思议吗？这些无印良品的员工都做到了，而这也是松井所制定的制度。学会以下这几项，想必面对职场生涯更能得心应手。

首先，制定死线

这在无印良品上下可见，这个制度可以清晰地呈现一个项目该在何时完成，不仅如此，在松井的制度下，一个项目的进度从规划到执行、负责人等都清楚标示，让你可以清晰地看到进程。

如果没有执行成功，也能清楚地看到中间的程序，借此判断问题在哪、可以如何改进。不管你正在执行公司的企划还是自己的 side projects，都应该要为自己的项目制定一个死线，有效率的推进。

接着，绝对要准时下班！

这一条在松井眼里是必须的。或许很多人认为加班就是认真、努力、更有效的象征，但其实不。

这个问题在松井眼里其实很简单，尽管无印良品有一众热爱工作，甘愿为工作搭末班车回家的员工，但是领导阶层认为这样的低生活质量长久来看是削弱公司的生产力，久而久之这些员工生活只剩下工作后，能为公司带来的创新能量就减少了。

所以不仅是从企业层面还是从个人层面来看，加班都不是件好事。

松井当初在推「零加班」活动时，信念很简单，就是要员工把自己的工作流程 SOP 化，当你仔细审视你的工作流程后，你会发现有很多无意义的时间浪费，把这些删除，再配合诸如开会简报格式预先制定，还有每天有哪些待办事项都排好，什么时候做什么都一清二楚等规划，准时下班理所当然。

不过当然理想状态上，松井认为是「主管不在傍晚交办工作给他人」。

最后，任何提案都只在一张 A4 上完成

这一项就是要你抓准问题核心、长话短说。在企业里开一个会，最主要就是尽快让大家都了解事情的重点，然后讨论、执行。松井认为过多的内容和美化都不是必要的，因为这样不仅你耗时耗力，其他人也读得累，还会把之后的会议们都拖累。

因此调查、研究等工作你还是要做好，但是在提案上尽可能的简洁。这样大家才能尽快上手讨论可能的方针。而做任何事都是这样，用越简短的篇幅产出的内容才是最浓缩的重点；也是问题的重点。

以上几个秘诀，大家学会了吗？

最后再跟大家分享松井忠三的抗压哲学：

别烦恼、不要迷惘、不要焦急，只要专注处理眼前的事。

无印良品成功90％靠制度——无印良品金牌企业炼成记

一个从创办之始就快速发展的品牌，进入21世纪后，势头戛然而止，2001年公司赤字38亿日元。

刚刚担任社长的松井忠三无数次到店铺观察，也在公司内征集了大量意见找出了内部六大问题点：①企业内部弥漫着骄傲自大情绪；②高速发展导致的大企业病；③急功近利导致的短期决策；④品牌效应的弱化；⑤战略失误；⑥社长交接前没有建立一定的机制与企业文化。

然而松井社长知道真正的关键，是解决问题的行动力。

而企业执行力差的最主要的原因就是：1、员工不知道干什么。2、不知道怎么干。3、干起来不顺畅。为了解决这三个问题，松井社长开始了他的企业高效执行力三步改造法。

有人说去无印良品买的是家具，消费的却是生活态度，所以才会拥有大量海内外热衷简约朴素生活方式的粉丝客户，是这个日本杂货品牌的成功因素之一。

但是是从38亿赤字到1620亿营业额的扭亏为盈传奇之路，惊天逆转的秘密，是MUJI内部通用的'2000页工作手册'；是企业经营制度的缔造。

就如会长松井忠三所说：'好的制度，就是让企业不断前进的原动力。'而无印良品成功90％靠制度，其经营指南是能用三条线展现设计概念，无印良品不用四条线；能用三个步骤解决的事，无印良品不用四个步骤执行。

指南①：缺乏标准则无法改善

松井社长认为，如果企业一点缺乏'标准'，便无从'改善'。所谓标准不是空泛呆板的教条，而是对具体工作的量化和标准化。

无印良品公司内部就有有两本这样的工作指南，一本是MUJIGRAM，帮助店铺进行日常服务和运营的经营指南，一本是业务规范书，它是指导将店铺和集团开发、策划等部门业务整合在一起顺利如实施的指南。这两本规范手册一改过去的'经验主义'，把工作上会碰到的各种情况都'标准化'，让员工有一致努力的目标。

无论是公司的经营、商品的开发、卖场的陈列，还是顾客接待，也都有章可循。光是指导手册目前已累积两千页。无印良品靠累积众人的工作技巧和智慧结晶，无论员工碰到任何问题，就算主管不在场，只要参阅指导手册，就能顺利解决问题，提高团队执行力。

此外，每一天现场都会发现更多问题点和改善方法，而指南也会每月更新一次。工作方法不断被刷新，自然而然的，员工也就会在工作时主动寻找可以改善的地方。正因为这份指南的事无巨细，所以MUJI的员工，所有的工作经验都可以从手册说明中获得，无需请教。

不让工作停滞不前，而是保持它的'动态'，我们可以将其形容为'血液流动'。如此一来，MUJIGRAM和业务规范书就成了无印良品的血管。

指南②：简单的流程控管

光有规范和手册还远远不够，为了不让让两千多页的手册变成形式主义。松井社长意识到必须要建立内部作业的效率系统以确保制度的实施。于是无印良品建立了一个名为'DINA'的系统，即为Deadline（完成期限）、Instruction（指示）、Notice（联络）、Agenda（会议记录）的第一个英文字母组合而成，使用这个系统将之视觉化后，任何工作就不会流于纸上谈兵。如此，除了确保所有的业务都能毫无遗漏地执行，也因为被规定必须在期限内完成，让员工有更强烈的工作动机。

同时，松井社长开始推行执行力提升的第三步：简化管理流程。无印良品规定提案或者报告，'只需盖三个章'，以此改善效率，成为一个'有速度感'的企业。规定公司所有员工互称'先生/女士'而非'课长'、'部长'，以此来改善公司内部交流氛围。此外，也能让提案部门负起执行之责，厘清责任归属，不会出现'所有部门都有责任'这种模棱两可的结论。

指南③：18：30后不加班，提高生产力

无印良品内部建立了任务流程可视化以及18：30准时下班的机制。每个任务必须要给出时限，上传到企业内部的系统上并标明进度，而且信息是多部门共享。准时下班并非一打出口号就能立即实现，所以松井从每周制定一个'无加班日'开始，半年内增加到一周两天，最终基本实现了零加班，即使结算和商品展示会期间加班不可避免，加班人数也控制在7%。

时间是最宝贵的资源。无印良品总公司规定员工'晚上6点半后不加班'，强化员工思考'应该优先做什么事、不做什么事'。还有就是'减少不必要的会议'，开会的目的应该是'决定事情，然后加以执行'，企业的目标应是'执行占95％，计划占5％'，所以应把准备开会的时间控制在最小限度。

指南④：自下而上的沟通渠道

在公司规模扩大到一定程度时，公司在纵向上的管理层级可能会非常复杂，基层员工基本不可能有与管理层沟通的机会。这是非常典型的大企业病，即管理层和企业业务的销售现场是脱节的，懂得现场问题的人只有现场员工。而在多数公司里，制定机制或者指南的都是这样与销售现场'脱节的人'。

松井忠三为了听到现场员工的声音，在上任之初即到日本全国107个门店走访了一次，甚至与员工喝酒聊天创造出说真心话的机会。MUJIGRAM的编写更是创造了一条自下而上的沟通渠道，每年无印良品总部能收到来自全国门店两万份提案，平均每年采纳四百多条。这一切都是建立在无印良品的机制之上。

指南⑤：知识沉淀与员工参与

只让知识沉淀，却不加以利用，是不会起到任何结果的。一个没有索引分类的图书馆，藏书量再大也不是一个好图书馆。无印良品内部有一个部门专门负责MUJIGRAM的制作、修改以及更新。这并不是说每个公司都要雇佣一个部门的人，而是必须要进行维护、整理知识沉淀的工作。

此外，在无印良品，员工还可以选择自己最想销售的商品，以八折的优惠销售。员工不再是简单的执行者，而能够参与到公司最终的行为规范制定中。

指南⑥：与其挖角不如主动培育人才

员工，是企业最重要的资产。许多企业会想办法挖角优秀人才，无印良品却信奉'与其耗费成本挖角优秀人才，还不如在公司内部建立培育人才的制度'。原来，无印良品在业绩不佳时，也曾挖角知名品牌负责开发商品的人员，原以为问题可迎刃而解，没想到反而偏离了原本无印良品的理念，造成更大混乱。

于是，无印良品设有'人才委员会'与'人才培育委员会'，系统性地执行教育训练，让人才从公司'长出来'，而不是从外面'植入'。松井忠三改变了一般企业的用人印象，他说：'所谓的社会精英，未必能为公司带来贡献。将组织理念与制度谨记在心的人才，对公司才真正有助益。'