如何打破潜规则,帮助中大型企业节约采购成本

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收藏于 : 2022-01-15 08:20   被转藏 : 1       转藏到我的文章库

如何打破潜规则,帮助中大型企业节约采购成本

写在开头的话

        做销售工作十多年,从年轻的愤青到慢慢学会社会的潜规则,一直在努力适应着销售过程中遇到的一切。慢慢地学会了察言观色,学会了运作项目,也能够理解人们的心理,理解各类人的心态,理解现状的合理性。但我终究还是不太会聊闲天,还是喜欢说实话,终究不习惯尔虞我诈,不喜欢与那些贪得无厌的人打交道。每个为拿下项目而失眠的夜晚,都在绞尽脑汁如何突破竞争对手与客户中的某些个人设下的重重障碍,如何获得更多更准确的信息,如何把产品卖出更高的价值。在跑业务的过程中经常会想到,我们花那么多时间在路上,花那么多费用去招待客户,花那么多精力去琢磨人性,这是否必须?每次同客户吃饭喝酒都不知道自己吃了什么东西,因为我的心思全在谈话上,努力地捕捉每一个信息点,努力从对方的言语中判断他的想法、立场、价值观。在销售过程中我们花心思最多的不是客户公司的需求,而是个人的需求和态度,是对方公司内的政治。心底一直有一个念头:有没有可能改变游戏规则,让销售过程回归其本质,减少人与人之间的尔虞我诈,把复杂的过程简单化。终于有一天我发现,这是有可能的,只要能够接触到客户的老板,我们就有可能改变游戏的规则,让一切简单化。

        这套想法在我心中酝酿了非常久,一直希望能够与更多的人一起分享,并最终付诸实践,创造出一个为中大型企业节约成本的平台。但在与朋友的多次沟通后我才认识到这套系统过于颠覆,背后的逻辑非常庞大繁杂。人们理解这套系统需要很广泛的背景知识,需要缜密的逻辑分析,需要对采购和销售过程中人们的心态有透彻的了解。所以我决定把它写成一本书。我相信这套系统将催生出一个网络平台,这个网络平台会成为中大型企业采购过程的核心沟通渠道,为供需双方创造巨大价值,甚至改变整个社会的文化,平台本身亦有机会赚取极为可观的收入。

        这套系统要解决的核心问题是商业贿赂问题,要利用信息对称打破潜规则,进而为供需双方创造价值,简化销售和采购的过程。

        其实系统本身很简单,就是让供需双方在类似论坛的平台上沟通信息,通过网络实现信息对称,促进激烈竞争。复杂的是它背后的逻辑系统和操作细节。我知道大多数人看到这里都会说这不可能,没关系,我非常期待有人能够在看完所有内容后与我讨论,如果能够帮助我找到这套系统的问题更好,我们可以一起来研究如何改进它,甚至证明它是不可行的。我并不想成为诸子百家那样的理论家,而是希望在有生之年实践自己的想法。这需要与大量销售、采购人员配合,需要众多企业主的理解与尝试,一切都从这里开始吧。

第一章:大宗采购的现状和核心问题

      虽然如今淘宝等网络电商已经如此发达,但是在工业品领域,主要的采购仍然是以项目的方式进行着,供方需要雇佣大量销售人员运作项目,亦有非常多的经销商、中间商靠着自己的人脉关系和项目运作能力大发其财。如果诸位与这个行业的销售人员或经销商接触过就会发现,好的销售过程能够把产品的利润率做得非常高,供方,经销商,需方的部分人员都可以从中受益,只有需方企业本身受到了损失。

      这中间最核心的问题有三个:

1、信息不对称,

2、价格不透明,

3、竞争不激烈。

        对于需方,由于老板没有足够精力或知识背景参与复杂的选品过程,必然需要将权力下放。手握权力的个人或团体必然偏离企业的整体立场,某些人只考虑自己部门或自己职位的利益,某些人把个人的利益掺杂其中。这就和中国几千年的官场一样,腐|败是不可避免的。绝对的权力导致绝对的腐|败,企业主为了防止腐|败努力地将权力分散,设置了不同的部门,也设置层层审批系统甚至审计系统,反腐部门进行监督,但道高一尺,魔高一丈。在长期的运营过程中每种商品的决定权都会被逐渐集中到某个个人身上,这就是销售人员所熟知的关键人物。或者形成一套利益链,链条中的人或多或少都对产品的选择和替换有影响力。即使是权力被分散得很好,销售人员或经销商仍然有可能通过多种手段把利润做高。就我的经验而言,腐|败问题最严重的是垄断型的国企,外企次之,某些私企在这方面做得比较好。某些企业采取低价策略或公开招投标机制来防止腐|败,这两种方法都有一定的效果,但不能从根本上解决问题。

        先说低价策略,网络上充斥着大量的低价产品,很多人都有过贪便宜的教训。采取这种策略的需方通常会先选出一组入围供应商,再从中比较哪家的价格低。但市场上的品牌众多,这个入围供应商的名单怎么列大有学问。往往名单一列出来业内人士就都知道哪家会中标。如果一个国产低端品牌与一群进口品牌列在一起,这个低端品牌甚至可以贴着大品牌报价,从而实现暴利。客户希望采购的是满足自身需求的性价比最高的产品,而通常价格最低的产品往往性价比也很低,采购成本低但使用维护成本、产品生命周期内的综合成本高。

        至于公开招投标策略,首先我不得不承认这是目前众多采购模式中相对最有效的一种。但是在这种模式下仍然会出现内定、围标、陪标等情况,甚至业内人士对此已经司空见惯。有的供应商与设计院联系紧密,在早期的设计阶段就帮助设计院完成相关产品的设计工作,也借此机会把一些对自己有利的参数间接地填入了招标方案中。在早期就能够接触到项目的供货商有机会提前做很多工作,依赖极大的信息优势,在关系层面和技术层面都可以为自身创造更有利的条件。我认为招标方式的最大弊端就是在标书编写完善后才邀请众多供应商,而不是在项目的最早期就同时跟多家供应商沟通。其次就是评标过程的透明度还不够,公平性不易保障。

        无论是采用哪种采购策略,需方的人员都需要频繁地接待多家供应商,工作量很大。在此过程中内部的各个部门有可能为了争夺权力进行博弈,滋生出公司政治,严重地影响企业文化。

        对于供方,问题就更复杂了。几乎所有在这个领域的供应商都知道搞定人是最重要的。所以有的供应商采取人海策略,雇佣大量销售人员频繁拜访客户,并且通过第三方公司把一些不方便的费用洗出来。某些大企业会使用经销商和中间商,他们的主要职能就是拉关系运作项目。往往关系越深,关系的级别越高,项目所能够做到的利润率也越高。销售人员跟踪一个项目需要数月甚至数年,在这过程中多次拜访客户,大量的时间浪费在路上,真正跟客户有效交流的时间可能连五分之一都不到。销售人员都知道,工作时间之外的沟通比工作时间内的要重要,把客户请出来吃饭是万里长征迈出来的第一步。K歌,足疗,洗浴,一切都看客户的喜好,甚至还有牛逼的销售给人买别墅包二奶。优秀的销售人员能够把握好每个人的信息量,立场,性格,价值观,从中间寻找做成项目,放大利润的空间,并利用好客户内部的公司政治,扩大影响,打压异己。整个销售过程中销售人员花心思最多的是琢磨人,与人博弈。

第二章:需方老板的立场

        换位思考是销售人员的基本功课,对于大企业的大项目,我们会不断地思考采购、技术、生产等部门的想法,但极少考虑老板的想法。因为老板通常没有足够精力参与到复杂的选品过程中。但老板的立场往往是最简单的,他们希望以最低的价格买到最适合自己公司的产品,简而言之就是追求最高性价比。

        由于精力和知识背景等原因,他们不得不将权力下放。但是他们也会担心绝对的不受控的权力导致绝对的腐|败,所以会想尽一切办法防止腐|败。他们会要求多个部门同时参与选品过程,不同的部门代表不同方面的利益,从而分散权力,并设置层层审批来加强监管。他也会努力寻找可信任的人,让这些人帮他把关。但实际情况是不同部门之间为了争夺权力往往内斗不断,经过一段时间的内斗后形成一种平衡。大多数时候某一类产品的选择权会被集中到一个相对比较懂,并且能够搞定其它部门的人身上,这就是销售人员所熟悉的关键人物。某些聪明的人会在职权低时一心为公,努力赢得领导的信任,等到大权在握后又改变策略,利用手中的权力TaoXian。

        老板都是聪明人,他们不是不知道这些情况,而是没有一个非常有效的手段限制住人性的贪婪。有些老板并没有意识到问题的严重性,不知道公司里有多少蛀虫,他们蚕食掉多少公司的利益。位高权重的他们却无法得到准确的fuMian信息。公司里有些人已经做得很过分,小道消息满天飞,影响着整个企业的文化,而老板却无从得知,即使是偶尔听到一些消息也无法判断是真实信息还是谣言。企业内的人要么明哲保身,要么同流合污,没有谁会为了跟自己关系并不大的事情去得罪人。

        中国自古就是一个关系社会,五千年的文明史中充斥着权力斗争与各种腐|败。为了进一步防止腐|败,有的企业选择轮岗制促进权力流动,有的企业设立了纪检监察部门,并严格要求所有内部人员不得与供应商在厂外见面,不得收受供应商的礼品,即使是在厂内见面也要保证有第三人在场。这些政策都是有效的,但也相应地付出了较高的代价,损失了一定的效率。

        那么有没有更好的更有效的防止腐|败,节约成本的方法呢?我认为是有的,更确切地说是在网络没有出现之前没有,网络出现后就有了。

第三章:销售工作的本质

        我认为销售工作从本质上讲其实很简单,就是摸清需求和满足需求。大客户销售的复杂性在于需要满足众多人在人性方面的需求。是需方自己把问题复杂化了,本来很简单的事情却因为涉及不同人的利益和立场不得不综合考虑,本来通过邮件等可以书面沟通的内容非要以各种借口面对面沟通,本来应该给供应商的信息却由于各种原因不给供应商。而销售为了摸清信息满足需求则不得不频繁地拜访客户,做关系,给好处。

        销售人员与客户的沟通内容可以分为事的部分与人的部分。事的部分可以摆在明面上说,而人的部分往往需要私下里沟通。好的销售都知道在八小时之外做的工作比八小时之内要重要得多。如果人的工作没有做到位,销售人员有可能连最基本的信息都拿不到,对方有的是理由和借口把你堵在门外。销售经理可以轻松地通过销售人员所掌握的信息判断工作的能力。关键人物是谁,利益链都包含哪些人,人与人之间的相互关系如何,他们跟竞争对手的关系如何,每个人的兴趣爱好是什么,有哪些可利用的弱点,甚至竞争对手的技术推荐方案和报价,人的工作做得越到位摸到的信息也就越多越准确。

        这里有一套完整的潜规则系统。需方的人知道自己掌握的信息的潜在价值,并且只与自己认可的供应商分享核心信息。在建立起利益同盟后一起运作项目,把其它供应商堵在门外,通过营销来抬高价值,最终实现个人的目的。这套系统的核心是信息的不对称性。如果众多供应商的信息是对称的,竞争会变得异常激烈,游戏没法玩。如果需方内部不同人员的信息是对称的,则关键人物和供方销售很难忽悠别人,游戏也没法玩。敢玩这套游戏的人必然有一定的把握把控结果,如果结果不可控,风险太大,利益太小,他们就没有必要或者不敢玩这套游戏。有一个简单的公式是

贪污=权力/社会及法律约束

        有没有可能让销售和采购工作简单化,只考虑事的部分,不考虑人的部分呢?那事情就会变得简单多了,就好像我们在天猫、京东等网络平台上买东西,有充分的选择,有具体的比较参数,有销量,评价等辅助比较的指标。只要知道自己的需求就可以很容易地选出适合自己的产品。供方如果没有太多机会直接接触到需方,每家供方都像拿到招标文件一样获得对称的完整的需求信息,那竞争就变得公平多了。

第四章: 腐|败问题深入分析

        问题的关键还是贪污和腐|败,这才是中大型企业采购过程中的核心问题。我们再回过头来看看这个公式:

贪污=权力/社会及法律约束

        认真分析一下这个公式里的各个变量。

        贪污:首先我想把这个概念扩大一下,这里的贪污不仅仅指金钱,而是泛指一切供应商给到需方个人的利益。包括钱,美色,礼品,吃饭及各种消费场所的服务,甚至包括情感共鸣,陪伴的时间等等。贪污的发生必须具备几个基础:

1、供需双方的直接接触,私下沟通。如果双方无法见面,沟通只能通过公开的方式进行,就很难建立足够的信任,无法形成利益同盟,必然不存在贪污。

2、供方必须有足够的利润空间来支付相应的成本。如果竞争异常激烈,利润空间势必被压缩得很薄,自己都不赚钱,又拿什么来付给别人呢?

3、贪污的一方必须有十足的把握把控项目,他才敢去收受大额贿赂。即使是收受小恩小惠的人也都会掂量掂量自己能否帮到对方,中国人还是很讲究人情往来,不喜欢欠人情的。

        权力:大家都听过一句话,绝对的权力导致绝对的腐|败。权力越大,腐|败的可能性越高。如果权力被有效地分散,买十万元货的权力放在一个人手里和分配到10个人手里的结果肯定是不一样的。权力是从哪里来的呢?大家都知道是上级给的,但归根结底还是由人的能力所决定的。一类产品的决定权往往对应着相关人员对于需求,产品特点,竞争态势,专业知识的了解程度和他自身的判断能力。前者属于信息层面,后者我相信人与人之间的差异并不大,我们每个人都会买很多东西,都要做很多决策与判断。权力也是跟责任对应的,权力越大,责任也越大。虽然中国人很少去追究责任,但是至少每个人心里都有杆称,你犯过的错误大家都给你记着呢。

        社会及法律约束:法律约束暂且不谈,因为太难抓了,这里只谈社会约束。既然是采购过程,主要的约束自然来自于参与采购的供需双方。参与该过程,了解该过程的人越多,约束越大;相关的人与高层的沟通渠道越顺畅,约束越大;相关人的信息传播能力越强,约束越大。另一方面,信息越对称,约束越大。假设需方的每一个人都可以获得完整的需求信息和供应信息,那么每一个人都可以站在企业的整体立场上,根据供需信息做出一个判断,选出一个他认为最合适的品牌。如果关键人物选出的结果与他选出来的不同,他完全可以提出质疑。在这种情况下,我相信关键人物会面临非常大的压力,甚至不敢自己做决定。他的最优选择是把权力合理地分散,由大家共同作出这个决定。做过销售的人都知道,收回扣的人往往都十分小心,他们内心其实是很怕出问题的。在他们的内心中贪婪与恐惧始终都在斗争,会不断地评估跟供应商结成同盟的风险。

        解决腐|败问题的方向就是努力促进激烈的竞争,降低个人的权力,并提高社会约束。从人性上说就是利用人性的恐惧对抗人性的贪婪。

第五章:商业腐|败问题的解决方案

        前文中我多次提到了信息及信息对称的重要性,聪明的人或许已经猜到了,最终的解决方案是从信息对称入手的。网络天生就是传播信息和实现信息对称的最优工具,天猫、京东等网络平台已经充分证明了它在交易过程中的巨大作用。

        我希望建一个类似于论坛的网络平台,供需双方以项目的形式在平台上充分对接信息。需方在项目的最早期就把需求放到平台上,多家供方在平台上与需方充分沟通,供需信息都沉淀在平台上,直至最终达成交易。平台要求供需双方都实名制,提供公司的三证和身份证,手机号等信息备案。供需信息的可见性是受控的,与供需双方无关的人看不到这些信息。供方的信息只有需方能看到,他的竞争对手看不到。网上的信息都可见但不可被直接复制,在项目结束后,如果需方有要求,可以彻底删除项目的所有信息。需方参与项目(或者说能看到供需信息)的人越多越好,每一个人都可以引进其他同事参与项目。需方的每个人都可以推荐供应商,同时网络平台也有推荐供应商的权力,未被推荐的供应商不能参与项目也无法看到任何信息。需方在平台上设置一个时间,多家供方在这个时间之前提交方案或价格,时间到达时多家的信息同时显示(仅需方可见)。提交方案和报价过程可根据需方的要求进行多轮。在做出最终决策后,需方必须在网上公布选出的供应商和最终价格。

        除此之外,这个平台在早期可以按照需方企业老板或董事会的需要高度订制。比如参与竞争企业的上限和下限,双方联系方式信息对于对方的可见性,在决策过程中是否设置投票/加权投票功能等等。

        平台只参与信息流,不参与决策,也不参与最终的交易,需方最终还是跟供方签合同。平台会将供需双方的三证信息和之前通过平台交易的次数,评价信息展示给对方,但平台并不为双方背书,需方仍需要采用自己的方式考查供方及供方所提供信息的真实性。供方也需要以适当的手段考查需方的付款能力。

        总体而言,平台是为需方企业老板所服务的,平台是否被使用取决于老板对于这套模式的认可度。由于这套模式需要改变企业的采购制度,也会得罪很多既得利益者,在一家中大型企业内,基本上也只有老板或董事会有足够的动力和能力推进这套模式。

        一旦老板接受这套模式,他就可以以制度的形式要求公司内的所有员工执行。与传统的方式相比,它只是把原本口头沟通的内容转移到了网络上。通过网络促进相互监督,实现信息对称,从而分散权力,避免腐|败。最初可以只拿一个项目做尝试,这样遇到的阻力会比较小一些。在成功之后再慢慢推广至所有大宗的采购。

      这套模式与招投标过程有点相似,只是把信息对接的过程提前化,分散化,并通过网络降低投标成本,提高信息的对称性和可见性,使用网络平台来完成招标公司的职能。

第六章:游戏规则背后的逻辑

        大多数人会说,一定没有这么简单,不然为什么这么多年都没有出现这种模式,国外为什么没有这种模式。我并不打算回答这个问题,因为回答的过程会有自吹之嫌。也许你当面问我,我喝醉酒了会告诉你。不过有一句话你说对了,确实没有这么简单,模式背后还有着很多复杂的逻辑。

        首先,需方人员为什么就那么听话老老实实地把需求发到网上?一方面是公司有制度约束,另一方面有同事和领导的监督,有解决问题的需求。我相信即使是这样在模式运行的初期仍然会有一些人习惯性地给供应商打电话。所以平台方需要派人驻厂一段时间引导大家适应这套模式,同时进一步地了解和细化客户需求。其实模式本身并不要求供需双方完全的不接触,一方面像培训,工厂考查这类过程有其必要性,另一方面也做不到完全阻隔沟通,人家在家里给熟悉的供应商打个电话你总没法监督吧。模式只是追求供需信息的完整性和对称性,需方即使是跟供方有过私下的沟通,只要把沟通中涉及需求的部分放到网络上即可。那如果他有私心隐瞒关键需求或者发布伪需求呢?一方面他的同事很容易发现,另一方面隐瞒需求对他自己没有好处只有坏处。设想一下,某个关键人物这样做了,并把这个信息给到了他所希望支持的供应商。供应商在做方案过程中必然会利用该信息。而在最终的比较决策过程中,聪明一点的人能够根据不同供应商做的方案判断出哪家供应商利用了网上没有出现的信息。而关键人物利用该需求力捧供应商的时候,其它人也会质疑他为什么没有把这一信息放到网上。由于每个人都有站在公司立场上根据信息做出判断的能力,也就具备了监督的能力,所以在这套游戏规则下,网上有的信息必须是供需双方的所有依据。任何一方使用网上没有的信息都是不合理并值得怀疑的。

        对于一些比较紧急的需求,供需双方完全可以直接联系或者通过采购人员联系,只要他们在沟通后仍然把沟通中涉及的供需信息放在网络上即可。如果供方需要到现场考查也可以安排,但最好同时安排多家供应商一同考查。考查的目的是为了分析问题解决问题,安排在一起考查一方面节约时间成本,另一方面有助于更准确地发现问题,也能够避免私下沟通引起的麻烦。考查中需方的接待人员要注意把所有涉及需求的信息以照片或文字的形式记录下来并发到网上。培训尽量在项目结束后进行,如果必须安排在项目过程中,则要尽量让供方留下培训所用的PPT,并努力让参与项目的所有人都能参加培训。需要注意的是培训的机会一定是对所有供应商一视同仁的。总之,要尽一切努力追求信息的对称性。

        需方都有哪些人员参与项目?从社会监督和促进发展的角度上看,参与项目的人越多越好,甚至一些与项目完全不相干的底层工人也都可以参与项目。这样他们就可以看到完整的项目信息,就能起到监督的作用。至于最终的决策过程,则不一定需要他们参与。很多底层的工人平时是很闲的,他们完全可以研究网上的信息并发表自己的意见。这有助于培养他们的主人翁意识,有助于领导们选拔人才,也有助于防止风言风语的传播。除了常规与项目相关的人员外,我建议每个项目都至少邀请一个财务、审计人员参与,他们的立场更加接近企业的整体立场。领导们最好也都能看到网上的信息,不一定要真的花时间去看,只要能看到就有威慑作用。并不是每一个有账户的企业员工都能看到所有的项目。实际上参与项目的人员是通过推荐与认证的方式确定的。项目的立项人在立项的时候可以推荐几个参与者,之后每一个参与者都可以随时推荐其它人加入项目。这种机制会让意图腐|败者面对巨大的不可控性,也保障了信息来源的广泛性。

        对于需方很多人都知道的信息,尽量由信息的源头发布,如果其它人注意到缺失信息,也可以发布。销售人员在做项目的过程中经常发现需方内部的信息也严重不对称,采购和技术对现场真实状况的了解不够。这种不对称常常引发一些问题,网络也可以帮助需方避免这种情况。

      在这套模式下,传统的审批过程完全可以改到网上进行,甚至最终可以考虑取消。

        供方为什么愿意把信息放在网上?首先,游戏规则是需方定的,如果想要参与项目就必须遵守。供方所发布在网上的方案、价格信息他们的竞争对手是无法直接看到的。中间沟通过程中供方也可以选择是公开发言还是只让需方可见。理论上涉及需求的信息应该公开,纯供应信息可以隐藏。这样既保证了供方的商业机密不被泄漏,也保证了需方信息的完整性。更重要的是,对于供方而言,他们参与项目的成本极低,甚至都不需要销售人员,只要有销售支持人员坐在电脑前面就可以参与整个项目。在这种情况下大多数供方都会选择报个低价撞撞运气。

        这套模式希望尽量避免供需双方单独接触,老板可以从制度上限制供应商的拜访,比方说设置重重审批,并要求多人同时参加,甚至设置监控。所有的限制都针对的着项目进行阶段,在确定供应商后,服务人员的到厂不作限制。

        网上的所有信息都不可直接复制,不可下载,只在需方的要求下整体建档交付给需方。 发布信息不一定非得使用电脑,平台可以做成网页和APP互通的形式,便于不同的人使用。   

        在项目结束后的任何时候,如果相关的产品出现了问题,公司的领导或审计部门都可以调出项目的全部信息重新审查。

        再次强调在项目的初期,整个平台只是需方老板的一个工具,可以根据与需方老板的沟通高度订制。前面所做的所有设计都是依据我在十多年的销售工作中对供需双方心态,立场的了解。由于接触的比较少,这里面我最欠缺的是对需方老板和财务、审计等职能部门的了解。

        每隔半年需方可以对供方的产品和服务进行评价,评价内容不得包含价格信息。该评价将在供方参与其它项目时显示出来。这套机制可以督促供方重视后期的服务并保证产品质量。供方也可以对需方的付款情况作出评价。在供方的业绩栏里也自动显示他通过平台给哪些需方供过货,并且可以显示供了多长时间。这些都有助于促进诚实守信的商业氛围。

第七章:决策机制

        前文提到了,平台只参与信息流,不参与决策,决策完全由需方自己进行。所以决策机制应该是需方的老板和高层思考的问题。

        但平台可以提供一些工具辅助决策:

1、可以在平台上公开/非公开投票。

2、可以在平台上为各个供方打分,可以分别打技术分和商务分。

3、可以为不同的投票/打分人设置权重,并自动统计结果。

4、任何人都可以主动屏蔽掉任意供应商的信息,也可以解除屏蔽。

5、需方内部可以在平台上沟通并且让供应商都看不见这些沟通信息。

6、在项目的任意阶段,如果需方从众多供应商中筛选出几家,平台可以屏蔽掉其它供应商的信息。

7、需方可以限定最终参与评审的人员。

8、需方可以通过平台进行多次不同方式的评价过程。

9、在平台非常成熟并具备不同行业的专业人员后,平台可以给出一些建议,并帮助客户审查是否有违规的现象或人员。

10、平台可以展示供应商通过平台参与的项目数量和中标的项目,并展示其它需方对该供应商的评价。

11、平台可以提供一些与产品相关的背景知识。大多数时候需方对于产品专业知识的了解主来自于供方,供方也愿意通过这一过程展示自身的专业性。也有一些与选品相关的基础知识属于具体的学科,这些知识通常可以从网上找到。平台可以雇佣专业的人搜集整理发布这些知识,以帮助不具备专业背景的人完成选品。

第八章:价格

        这个领域的价格普遍是不透明的,而且越是高端的,小众的产品,价格的不透明程度越大。核心的原因是由于潜规则和腐|败的存在,不同的项目运作成本有着巨大的差异。即使是不考虑这方面的差异,付款条件,运输距离,采购量,服务要求的差异也会引起价格无法统一。现在有些网络平台努力通过透明的价格吸引客户,他们通常只能吸引低端的小众的供应商配合,高端的主流的供应商要么担心扰乱现有市场,要么挂出一个比较高的价格撞大运。

        虽然我前文提到价格不透明是主要问题之一,但我认为希望快速实现价格透明是不现实的。只能通过更激烈的竞争,更低的销售成本来促使供方不断降低价格,改善品质。网络平台只是一个信息的服务商,同时为供需双方服务,绝不能强制要求供方公开价格。当然,如果这个平台长期有效地运行下去,势必会帮助性价比高的供应商统一市场,直到有一天他们愿意主动公开价格也是有可能的。

        这里需要提一下影响价格的另一个重要因素:营销和渠道。由于相关行业的市场普遍比较窄,所以很少有人在电视等主流媒体上做广告。高端的品牌会选择展会、研讨会、专业期刊、自有网站等相对针对性强的渠道来进行营销,但往往效果也比较有限。平台一旦发展起来,平台上的销售数据和营销数据可以一定程度上起到营销的作用。平台也可以给各个供应商提供展示的空间(免费且绝不以广告的形式),这可以有效地帮助供方降低营销的成本。

第九章:经销商/中间商

      这里的经销商指的是区域性质的,有一定的资金实力,人员配备,关系背景,运输、仓储能力,以覆盖市场,开发新业务,运作项目为主要职能的公司。很多经销商也会给厂家销售人员好处,因为销售手里掌握着重要信息和不小的权力。而中间商则是只服务于少数客户的,在客户内部关系比较强的公司。经销商以抱厂家大腿为主,中间商以抱客户大腿为主。

        无论是经销商还是中间商,都是这套模式的主要打击对象。他们在供需双方之间利用信息不对称赚取了巨大的利润。在与客户沟通时他们会强调自身的备货能力、压款能力和服务能力,但实际上他们最大的优势还是关系背景和运作项目能力,这也是供方使用经销商的主要原因。在物流如此发达,沟通如此便捷的今天,实际上供方完全可以自己实现备货、的、物流、垫资、服务方面的职能。如果不是因为需要依靠经销商的关系和运作项目能力,供方也不会愿意让出那么高的利润支持经销商。大多数时候,利润率最高的项目都是经销商和中间商做的,他们占据关系优势和地利优势,会努力把利润做到最高。值得一提的是有些重视销售的小品牌在长期的摸索中把自己的销售培养成经销商。这些销售人员虽然仍然拿厂家的工资,但他们的主要收是来自于奖金和提成。公司鼓励销售人员在项目的前期自己投入,把关系做得很深,在项目做成之后,销售人员可以从公司拿到占毛利很高比例的提成。在这种制度下,搞关系和运作项目的职能都由销售来完成,且可以给客户很高比例的回扣。相关的费用都作为提成,以报销的形式发给销售。

        这套模式运行之后,受打击最大的就是这些经销商和中间商。某些做过采购的人也许会说:我们也希望从厂家直接采购,但有的厂家就是不直供,就是要求走经销商。有很多事情采购没有看到,所以会有此一问。其实大多数用经销商的厂家也都有自己的直销,在巨大的竞争压力下他们为了争取项目肯定会考虑直销的。供方支持经销商的主要原因还是他们有关系背景,有运作项目的能力,拿下项目有这个需求。我大胆放言,这套模式长期运行能够消灭市场上大多数的经销商,生存下来的少数经销商也会蜕变为只行使垫资、备货、服务职能的服务商,只赚取较低的服务费。

        在这里我还想提一下国内比较严重的欠款问题。首先对于一直以来信用良好的客户,厂家通常是不介意欠款发货的,只要客户能够自觉按时付款就行。而国内有很多客户因为各种原因习惯性长期拖欠,在这种情况下厂家往往不肯押款,经销商即使肯押款也必然会抬高报价,保证足够的利润率。欠款情况无形中给供需双方增加了很多工作量,让需方损失了很多成本。千万别以为经销商就是帮你垫钱的,他们会把垫资、催款的成本,再乘以一个较高的安全系数,以价格的形式转嫁给需方。一旦一家企业开始不按期付款,他们就会进入一个恶性循环中,优秀的供方不敢供货,胆子大的供应商也会把利润率加得很高,或者让有关系的经销商来承担相应的风险。这种情况下敢接业务的经销商通常在采购部或高层有着很硬的关系,借这个机会将关系TaoXian。

        如果网络平台能够发展得好,它完全可以通过长期积累的数据评估供需双方的经营状况,像支付宝一样给企业提供贷款,或者在供需双方之间承担短期押款的职能,从而帮助企业解决奖金周转的问题。

第十章:阎王好斗,小鬼难缠

        做过销售的人都知道,选品过程虽然重要,但如果没有搞定人,即使是卖进去了,对方还是会以各种各样的借口刁难你。有些风气不好的厂送个货都得塞包烟,现场的小鬼们找尽机会展示他们的权力,直到你给够人家想要的好处。我是不是说得有点夸张了,好吧,虽然没有这么普遍,但有时候还是挺麻烦的。

        对于关键人物故刁难,小题大作的情况,如果处理不好往往造成很严重的后果。这种情况的背景通常是关键人物仍希望支持其它供应商,觉得你影响到了他的即得利益。在新模式下,关键人物将不具备原有的动机,因为即使他折腾成功,把某品牌踢出公司,结果是需要重新走一遍选品的过程,这个过程按照制度仍需要全程通过网络进行,他还是没有机会得到想要的利益。

        对于另一类情况,职位不高的普通员工故意刁难,供方至少有三种方式处理:

1、通常这类情况危害不会太大,对方所求也不会太高,在能够接受的情况下供方可以按照原来的模式处理。有机会多跟人聊聊天,送点小礼品,请人家吃两顿饭,表现出对对方的尊重与重视即可。

2、有些问题是需方的制度设计所引起的,有些制度在设计时只考虑了需方自身的需求,却给供方带来了很大的麻烦。这种情况供方可以直接在平台上公开反馈,促进需方优化相关的制度。还有一类情况是一些素质不高的人故意刁难,如果情况比较严重和普遍,供方可以在平台的项目下公开反馈,自行考量是否提及具体的人名。

3、供方如果怕得罪人也可以通过平台专设的监督渠道向平台反馈。平台如果觉得情况比较严重就会直接与企业老板沟通,一起研究整顿企业风气的方法。当然,沟通过程中会尽量保护供方,努力不让说实话,愿意反应问题的人受到伤害。

总之,当这类情况出现时,找个小本本记下来是个不错的习惯。

第十一章:人性的弱点

        人性有太多弱点可以被利用,好的销售过程也可以看作是利用人性弱点的过程。这里面的套路太多,愿意了解的人可以参考罗伯特.西奥迪尼的《影响力》,戴尔.卡耐基的《人性的弱点》,还有众多讲销售的书籍。

        只要是人与人直接沟通,就避免不了人性的弱点被利用。网络沟通可以一定程度上解决这一问题,在众目睽睽之下,大多数的技巧都会失效。甚至供方最终会发现自己不再需要那么多的销售人员,而对销售支持的要求会越来越高。产品本身的性价比和服务比销售过程要重要得多。原本习惯于靠强关系拿订单的品牌会被市场逐渐淘汰,市场的集中度将越来越高。

        在需方,变化会更大。采购成本的降低只是其中的一个方面,更重要的是它对企业文化,对员工积极性的影响。

第十二章:众人拾柴火焰高

        要想做成这件事需要大量的合作伙伴,客户,合伙人。

        如果你是一名销售,看懂了这套模式后,你可以做什么呢?首先,如果你非常认同这套模式,愿意为了改变这个世界做一点事情,欢迎你同我取得联系。其次,你可以把这套模式作为一个很好的话题,与你所接触过的老板聊。在此之前,我们虽然知道老板的权力很大,但一般没有机会接触到中大型企业的老板。即使有机会见面,也不知道应该跟他聊些什么。他们对于具体的某类产品采购往往不关注,但他们一定关注企业的整体成本。你完全可以用这套模式跟他聊如何降低企业的整体成本。无论聊的结果如何,至少他知道你是站在他的角度试图帮他,有助于拉近双方的关系。通常一次沟通不足以讲请楚这套模式的完整逻辑,在聊天之后你可以把这篇文章推荐给他,并约好一段时间之后再次沟通。别忘记提醒老板不要跟下面的人提及此次谈话的内容,因为那样可能对你的现有业务造成负面影响。在几次接触之后,你会发现自己在客户内部多了一个朋友,甚至是一个支持者。老板们很容易看出这套模式背后的价值观,并因此欣赏你这个人。如果你发现老板提出的一些问题自己解签不了,可以随时与我沟通,甚至约上我一起拜访企业老板。在做这一切的过程中,你完全不需要从原企业离职,不需要额外花费任何费用,也不会对你的原有业务起负面影响。如果通过我们共同的努力让老板认可并实行了这套模式,你将获得丰厚的报酬。

        注意不要与企业里的采购,技术等中低层人员聊这套模式,他们的第一反应必然是这会影响自己的哪些利益,得罪企业里的哪些人。也不要与经销商、中间商沟通这套模式,他们是这套模式最大的受害者。

        如果你在需方的非销售岗位上工作,并认可这套模式和它的价值观,愿意帮助企业节约整体成本。你也可以找机会向老板推荐。

        如果你有着一技之长,并且愿意成为这个创业公司的一员,为整个社会的进步奉献出自己的精力,也请与我联系。做成这样的一件大事需要许多人一起努力,虽然在拿到投资取得赢利之前我无法支付较高的薪水,但至少我们有股份可以分。我希望你是真心的想做这件事情,想为供需双方节约成本,想促进整个社会的进步。为了共同的理想而奋斗是最美妙的事情,金钱是次要的。我希望找到最优秀的,价值观类似的一群人一起来开始这件事情。

        如果你觉得自己也可以做好这件事,那就组个公司去做吧。我们会成为竞争对手,但我认为竞争是件好事,只有竞争才能促进双方更快的成长,我有充分的理由相信自己能够做得更好。

        如果你是一名投资人,并认可这件事情的未来,也请你尽快联系我,我需要充足的资金让企业尽快壮大,让努力的人取得应有的回报。

    这里留一下我的联系方式:

微信号:hjifjqq

电子邮箱:lw129@163.com

第十三章:赢利模式

        其实我最关注的是这套模式是否足够有效,是否能够真正为供需双方节约成本。我有充分的理由相信在模式有效的前提下赢利是一件很简单的事情。

        对于赢利模式,首先,我并不希望收需方的费用,完全可以参考招投标的方法,在最终成交后向中标的供方收取一定比例的费用。这套模式可以为供方节约大量的销售成本,营销成本,拿到订单的供方应该不会介意支付少量的信息费。只要模式是有效的,在巨大的需求下,在众多兼职销售人员的帮助下,客户将以指数级增长。并且每个客户都是长期合作,他们所有的大宗产品的选品和采购都可以通过平台来实施。

        当然,前面说的是我们的能力,但为了促进更多供方参与,减少前期的摩擦。在项目的前期,我期望能够完全依靠风险投资来支撑整个平台的运行,不向任何一方收取费用。这意味着我们的员工可能无法在短期获得很高的收益,意味着创始人团队可能要分出去更多的股份,但我认为一切都是值得的。我是真的想做成这件事情,我希望公司的员工也是如此。

第十四章:老板的痛点

        前面讲了降低采购成本方面,但老板的痛点远不止于此。虽然同大企业老板的接触比较少,但也不妨碍我在这里作一番猜测。

        首先,在企业文化方面,老板通常希望各个部门之间能够通力合作而不是互相掣肘,最好每个员工都能够考虑到公司的整体利益,有大局观。但现实是有些部门只考虑自己部门的利益,选品权的争夺引起的利益冲突会使这类矛盾升级,造成在其它事情上部门之间也配合不好。同时还会引起公司内部风言风语不断,不公平的现象让踏实做事的人心理不平衡,失去做事的积极性。采购机制的改革可以帮助老板改善企业文化。

        人事方面,老板首先会考虑到制度变化将影响部分人的既得利益,严重的话甚至有可能引发重要人才的流失。虽然有些人拿到的好处看起来触目惊心,但这肯定只占整个流通环节损失利益的一小部分,更多的部分被经销商或厂家赚去,被销售过程浪费掉了。公司所能够节约下来的成本远比那点个人利益高,老板完全可以考虑拿出一小部分用以留住重要人才。在这个过程中受到损失的个人往往不敢明说,基本不用担心引发群体动荡。而且制度虽然变了,但每类产品的选品却不是集中在一起进行的,人们有足够的时间慢慢适应新的制度。在人才选拔方面,一方面高层希望更多的人才脱颖而出,另一方面部分人才有大量空闲的时间,自认为有能力却没有足够的空间发挥。在改革后有余力的人才可以主动参加产品的选品过程,通过认真的学习,严密的逻辑分析展示自己的能力。领导可以通过该过程中网上不同人的发言更加准确地判断哪些人与企业的价值观一致,哪些人更有能力并且愿意做事。

        销售方面,老板通过自身的实践可以提前发现未来市场的走向,及时调整策略。将更多精力转向提升产品的性价比,提高服务质量,以赢得更多的网上客户及客户的好评。将重视销售转为重视销售支持,提高做推荐方案的能力,逐渐减少经销商甚至销售人员。

        财务方面,如果企业的资金链有一定困难,可以考虑向平台开放自己的库存数据,采购数据,平台有可能在不久的将来为需方提供贷款。

        管理效率方面,由于新模式自身具备更强的监督审查能力,老板可以考虑将相关的审批过程改到平台上进行,甚至减少部分不必要的审批。以往不同部门各自为政的情况也将得到改善,在平台上的广泛发言沟通有利于不同部门加深相互理解。最终的评价过程也有助于每个人建立起宏观视角,考虑公司的整体利益而不是个人(部门)利益,考虑每个产品的综合成本而不是单一采购成本。我们在销售和服务的过程中经常发现企业里各部门之间信息不对称的情况,有些是与销售有关的,我们自然会加以利用。还有很多是与销售无关的,经常是信息对称程度越差的公司,管理能力越差,效益也越差。有些领导喜欢通过频繁开会来保证关于某个核心问题的信息对称,但过多冗长的会议也浪费了大量的时间。其实大量的内部沟通也都可以通过网络进行,完全可以开发一款软件,让任何人都可以自主地把信息发给部门内,发给其它部门,或者全厂可见。也可以自如地在上面寻找信息,可以把不同公司的某类技术人员聚集在一起,帮助他们更好地解决技术问题。甚至可以在软件是查看库存状态,机床工作状态等指标。

        产品改进和技术方面。首先,在新的模式下销售人员的作用越来越小,关系和项目运作能力的作用越来越小,供方自然会把努力方向转向其它方面。技术实力,为客户解决问题的实力一直都是供方的重要竞争力。在新形式下,众多供方会更加努力地参与技术讨论,培训客户,帮助客户解决自身的问题。这是他们展示自身品牌优势,技术实力的最佳渠道。需方的技术人员将从中受益,甚至其它用心的人也都可以主动学习,成长。 

第十五章:采购的痛点

        我们在做销售的过程中也会遇到一些正直(或者表面正直)的采购。他们努力地想帮企业节约成本,但现实情况往往让他们很无奈。

        我每年都会接到很多采购的电话,说公司有考核,“要求”我的降价10%。我自然会说一堆理由,最终表示不能降价。因为我们心中很清楚客户对我们的产品依赖程度如何,在客户内部有哪些人会帮助我们,不降价采购也无能为力。聪明的采购明白谈判是需要筹ma的,最好的筹ma就是让供方感觉到激烈的竞争。但网络上的信息太乱,采购经常也找不到合适的同档次供应商。有时候找到了,却又发现其它部门不配合,推进不下去。即使是最终找到了自认为合适的供应商,技术人员一句话就可以让他之前的所有努力付之一炬:“出了问题你负的起责吗?”

        在需要采购一件新产品或者需要更换供应商时,采购人员往往要花很多时间寻找合适的供应商。找到供应商后在接触的过程中又发现自己很难判断哪家好哪家不好,各种忽悠各种吹牛各种谎言让他们不敢相信任何一个销售的话。

        以上的这些问题网络平台都可以比较有效地解决。对于降价问题,只需要跟供应商说,如果不能降价就在平台上发起新的项目,供应商怕的是竞争。如果供应商还是不肯降就直接发起新项目,多拉几个品牌参与,原有供应商当然也要拉进来。在进展的过程中如果原供应商同意降价了,可以随时终止项目,毕竟折腾一次也很麻烦的。对于寻找供应商的问题,首先鼓励公司内的所有员工推荐供应商,还不够的话就告诉平台,让平台来找。平台方与大量销售保持着紧密的联系,也可以通过销售联系到其它采购等人员,有着更广泛的资源,有能力推荐足够的同档供应商。对于其它部门不配合的问题,那更是平台的强项,众目睽睽之下耍心眼可捞不到好果子吃。通过平台交流也可以一定程度上避免供应商忽悠吹牛的情况,网上发出来的信息虽然不是白纸黑字也差不多,真要出了大问题打起官司一样可以作为证据。而且评价机制也会促进供应商更实事求是一些。

        除此之外,平台还可以有效地为采购节约接待供应商的时间,一个个供应商分别发邮件,打电话的时间。帮助采购从繁重的工作中脱离出来。

第十六章:技术的痛点

      1、买东西时采购甚至领导都叫着要降成本,一旦出了问题担责任的,受麻烦的都是自己。

      2、有时供应商搞定了高层领导,领导发下话来让用,结果频频出问题带来一堆麻烦又没地儿诉苦。

      3、有时候选择产品的权力虽然在自己手里,但自己却不敢支持任何一家供应商,毕竟公司那么大,人言可畏。

      4、有些问题出的莫名其妙,涉及的产品太多,可能的原因太多,非常难分析解决。把供应商叫来却又都推来推去,没有一个能帮着分析问题,解决问题的。

      5、每家供应商都说自己的产品好,不同供应商宣扬不同的概念,有些甚至相互矛盾,很难判断哪家说的是对的。

      6、自己经过认真比较觉得某一家供应商会更适合一些,虽然价格贵一点,但也有着很多优点。如何说服领导和同事让他们认可这个价格相对高一点的产品是一个很大的问题。

      7、产品挺好的,但车间的生产工人经常不按照规范使用。安排培训没人认真听,出了问题都找自己擦屁股。

        这些问题大多数都跟信息对称有关,可以依靠网络解决。少数是纯技术问题,需要找到更专业的供应商或同行沟通,网络平台也具备相应的资源。

第十七章:高层管理者的痛点

        我在做销售过程中接触到的大多数高层管理人员都是很务实的,越是级别高的人越容易站在公司的整体立场上考虑问题。但大多数时候他们都有太多的事情要管,都很忙碌,没有足够的精力参与整个选品过程,只能起到简单的监督作用。他们不得不下放权力,但又担心权力被滥用,有时候明知道部分人做的一些事情很过分却又因为各种原因不去制止。他们需要审批太多文件却没有足够的精力一一复核。公司内的各种问题他们都清楚,但想要解决往往不是简单的事。

        新的模式能够帮助他们简化管理,有效地分散权力,吸引更多人参与到公司的决策中来。信息的对称性也能够促进管理的扁平化,提高效率,降低成本。新模式所倡导的相互监督,相互管理理念也能够帮助他们减轻压力,在出现问题时更高效地分析解决。

        但这一切都是针对正直的管理者,那些把个人利益看得比公司利益还重的管理者会努力抵制新模式的实施,因为这伤害了他或者他部门的利益。我不敢保证每一个老板都能有效地推进这套模式,这取决于具体的操作过程,取决于公司的文化,取决于那些正直的,没有私心的人是否敢于站出来说话。但我有理由相信改制成功的企业会越来越好,在市场上有更大的竞争力。毕竟对于任何一种单品的选品,没有从中获得利益的人肯定更多,即使是出于自私的角度,他们也会有嫉妒,会有不甘,不愿见到别人JiQuan。

第十八章:底层工人的痛点

        我在现场也经常跟普通工人打交道,他们大多都很友善,虽然懂的不多,但只要他们了解的信息,通常都愿意告诉你。他们的工作并不忙碌,有大量的时间聊天、抽烟、玩手机。这些人中有一部分是很有上进心的,也希望能够多赚些钱,让自己的家人过的更好一些。但他们往往没有好的学习渠道,上升渠道,有时不得不通过跳槽来提高收入。

        在新的模式下,他们可以主动要求参与相关的选品过程,直接反映现场的使用需求。也可以通过选品过程学习相关的产品知识,专业知识,参与讨论甚至参与最终的评价。这些能够让他们感受到被重视,建立起宏观的视角,更加理解其它部门的作用,与其他同事沟通更加顺畅。同时也能够提高实际的工作力,分析、解决问题的能力,减少出错的概率,增加升职加薪的机会。

第十九章:一个好的例子

        在这么多年的销售过程中,我的确遇到过几个在防止腐|败,分散权力方面做的好的企业。值得一提的是它们都是民企,这也间接反映出民企老板们很清楚这个问题的严重性。其实根据我的观察,腐|败问题最严重的是国企,尤其是垄断型的国企,其次是外企,民企反而是做得最好的。

        我看到在这方面做得最好的企业是长城汽车。长城严格要求员工不得收受供应商的礼品,也不能跟供应商吃饭。采购人员接待供应商必须有人陪同,在专门的会议室进行。桌子上面都摆着纪检监查系统的所有联系方式,连微信号,邮箱地址都有,举报成功好像还有奖励。能够很明显地看出长城非常重视反腐工作,管理的效果也比较好,至少底层员工都能够严格遵守规定。跟长城打交道的供应商也能够明显地感受到这家企业务实的风气,我相信长城这些年的成功跟他们在这方面的努力是分不开的。

        还有几家企业,虽然没有设立纪检部,但他们在分权方面做出了巨大的努力,大的项目都是团队协商定的,谁也不能一言堂。同时还采取轮岗制,采购的领导几乎一年一换,这也能帮助企业防止腐|败的滋生。

        其实我能够思考出这套新模式出来,很大程度上受到了长城汽车的启发。他让我看到了公司老板对这个问题的重视,也看到了舆论监督能够产生的良好效果。当然,他们的模式也还是是缺陷,一方面供应商之间的竞争还不够激烈,另一方面制度约束底层员工还可以,对中高层员工的约束效果不够。

第二十章:供方的态度

        这里要把供方分成两类,一类是原来就跟需方有业务往来,或者跟踪某个项目很长时间的,暂且称为老供应商;另一类是接到平台通知后才接触这一项目的,称为新供应商。

        老供应商肯定不希望这套系统实施,他们会努力同企业内部关系好的人沟通,一方面了解形势,另一方面一起商量对策。先尝试看有没有可能找到借口跳过这套系统,仍使用原有的方式选择供应商。这类借口可能有:

1、不通过网络沟通,同时让需方反映系统不好用,降低了工作效率,没有时间在网上发消息。<表面上看起来网络沟通确实没有口头沟通直接,方便。但网上的沟通可以轻易实现一对多,同样的需求信息你不需要向每个供应商都说一遍,也不需要对每个同事都解释一通。除非你想对每家供应商说不一样的话,否则网络沟通肯定是提高效率的。网络平台既可以用电脑登录,也可以用手机登录,在任何时间,任何地点都可以方便地发消息。>

2、供方强势表示自己公司不同意把方案,价格等信息发至网上,如果需方坚持采取这种沟通方式,自己就退出。<很明显这是供方没办法的办法,他们意识到自己之前把利润做得太高,如果正常参与必然是名利双输的下场。这时需方应该表示,退出是供方的权力,但是需方更希望供方能够参与,可以考虑换用性价比更高的产品或者新研发的产品来投标。其实就是给供方一个台阶下。不要担心自己离了哪家供应商就玩不转。有时候一些品牌拿到了设备厂家的唯一推荐,或者把重要参数通过设计院写入了招标方案,或者与某家企业有着多年的成功合作。但这些都不能成为他们垄断市场的理由。偏听则暗,兼听则明。听一听其它厂家的声音总是有益无害的。而且供方所给出的理由也是站不住脚的。前期的沟通信息有可能会因为一些需方的人员不守规矩泄露给竞争对手,但最终方案和报价不存在提前泄露的可能。因为这两个过程都是通过网络进行,在时间到之前,所有人都看不到。时间到了所有方案或价格一起显示,甚至比线下的招投标还要安全。>

3、以时间紧张,网络沟通影响效率为由,要求特事特办。<除非需方不想比较,不想让更多同事了解情况,只想跟一家供应商沟通,否则网络肯定是能够提高效率的。最极端的情况下,第一天需方发布项目和需求信息,引入供应商参与讨论。第二天平台引入更多供应商,深入讨论需求。第三天就可以提交方案和报价了。>

4、让需方的多人反映,网络沟通有可能泄露公司机密,争取不使用网络平台。<任何信息,只要能给一家供应商,就一定能给多家一起看到。与传统的邮件沟通方式相比,网络平台上的信息不可被直接复制,甚至可以在项目结束后彻底删除,有着更强的保密性。>

5、不明确表示反对,但还是使用原有的沟通方式,就是不在网上发信息。<在平台与老板前期的沟通过程中,就会确立出一至两个专人负责监督促进整个项目的推进。这个人可以是需方企业内部的,也可以是由平台派出驻厂的。他们会跟进每一个项目,督促相关人员把信息发至平台上。如果有些人长期不配合,可以直接找到他的领导,也可以让其它知道相关信息的人来发布。及时准确地发布信息是表达自己需求,展现自己业务能力的机会,长期不配合只能说明相关个人或部门私心太重。>

        有些供方采取经销制,不愿意直接参与项目而是交给经销商。平台并不直接反对经销商参与,只要相关的经销商获得了厂家的授权他们就可以正常参与项目。但供方用不了多久就会发现经销商在这套模式下很难有所作为,只会增加成本,从而降低自己的市场竞争力。最终供方会主动放弃经销商而采用直销来争取相关的项目。这个过程需要时间,要知道许多销售也在经销商处拿好处,是不愿意轻易放弃经销商的。

        还有一些销售会要求供方的关键人物隐藏企业的信心诉求,自己在前期沟通中也不提及相关问题。供方在最终提交方案时着重强调相关的性能,需方的关键人物也以这个性能的差异为由力挺该供方。这套策略相对比较高明,但也不难被发现。首先,前期沟通中可能会有其它供需双方的人提及相关方面。其次,在最终评标过程中,需方的其它人员也很容易发现关键人物没有把核心需求放在网上并做出应有的强调。发现不同供方方案的侧重点不同。在得到老板支持的前提下,平台派出的人也可以参加最终的评选,他的工作只有一个,就是监督所有发言的人和所有供方的方案是否使用了网上没有出现的信息。如果发现有异常,可以要求补登这些信息,并要求二次提交方案和报价。值得一提的是即使是当时没有被人发现,或者被发现了也没人愿意站出来点明,在项目结束后的任意时期,上级领导或审计部门都有可能重审整个过程,发现相关问题。想要在这套模式下耍手段的风险是极大的。正常情况下关键人物更可能会因为舆论监督的压力太大而推动分权,以集体投票或者评分的方式来确定最终供应商。

        好像又扯远了,说说新供应商吧。在这套模式下联系供应商要求他们参与项目的是网络平台。新供应商的第一反应是要求得到需方的联系方式,平台不会提供。第二反应是担心这个项目不靠谱,是pian人的虚假信息。平台会保证供方在登录以后可以看到需方的三证,并且最终交易是由供需双方直接签合同付款开票。在这种情况下供方只要登录平台就可以看到需求信息,是完全零成本的,他们必然会选择参与。在参与的全过程中他们也会不断努力直接接触需方,以获得更深层次的信息。但相关的制度不会给他们留太多机会,即使是他们成功地实现了多次直接接触,作用也不大。最终他们的最优选择就是一方面通过前期沟通和方案,展示自身的实力和专业性,另一方面报出最低的价格争取项目。

        部分供方也会担心太低的价格可能会对原有市场造成冲击,但这几乎是一个伪命题。在新模式下只有需方的人员可以看到供方的报价,最终中标的供方价格虽然会被公布,那也只有供需双方能够看到。平台内的信息是封闭的,不可以被搜索引擎或其它工具抓取。另一方面如果市场上很容易询到相关产品的价格,那相关产品的价格必然趋于统一,很难形成暴利。如果不是那么容易被询到,供方也就会有自信报出该报的价格。

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