海尔——”阿米巴+合伙人“管理模式

第一部分 合伙人团队建设——激发员工核动力

核心内容：六大动力机制建设

（1）、合伙人发展机制。解决核心员工工作没有动力，打工心态严重，员工吃大锅饭，缺乏竞争活力问题；

（2）、品牌分考核机制。解决绩效管理滞后性问题（糊涂账），海尔为何放弃360度考核；

（3）、合伙人虚拟股份机制，解决老板分红、配股都不能激发员工持续的工作动力的问题（归属感，成就感）；

（4）、五星级员工晋升与薪酬阶梯机制，解决如何用科学的方式给员工加薪、晋身发展，评先进、发奖金、红包配干股的问题；

（5）、内部创业合伙人模式解决员工内部创业问题，让员工成为老板；

（6）、合伙人人才梯队建设，老板不被明星的员工和平庸的员工绑架！

第二部分、事业合伙人操作模式——让核心员工内部创业

（1）、【项目跟投合伙人】万科模式，分公司核心团队跟投项目，员工出资比例控制在5%，不同级别员工投资限额。这种模式属于临时投资型合伙，项目结束，合伙人团队解散。所以，激励效果有限，容易造成员工投机行为。（案例）

（2）、【连锁服务阿米巴合伙人】连锁药店或医院，连锁幼儿园，连锁服装店，连锁地产中介，连锁培训机构等。店长与核心骨干员工成为公司合伙人，公司为优秀的合伙人设立合伙人虚拟股份或创业基金，有利于公司留住人才和公司业务扩张。（案例）

（3）、【资源平台阿米巴合伙人】分公司，事业部在做合伙人变革，成为核心员工和管理团队成为事业合伙人，公司作为平台，提供品牌和资金支持，统一战略方向，合伙人与公司共担风险，共享利益。（案例）

（4）、【销售阿米巴合伙人】电商时代，大区域代理商必死，碎片市场垂直渠道代理才是出路。必须让核心销售人才，如大区销售经理作为公司区域合伙人，取代大区代理商直接服务碎片垂直市场客户，让核心销售人才成为合伙人，让销售人才在公司平台创业，成为小老板，公司做大老板。这是变革的必然趋势，引爆员工动力，公司业绩倍增！（案例：正大集团）

（5）、【华为全员合伙人】目前最先进的合伙人操作模式，员工不必出资，但必须出力，采取华为工分制的优化工具——品牌分衡量员工的业绩贡献和文化贡献，根据贡献品牌分奖励合伙人虚拟股份。适合中小型企业建立全面的激励系统，建立全员合伙人制度，实现五级合伙人。这种模式成为合伙人品牌分运营管理模式。（案例）

第三部分 合伙人制度与文化建设——激发员工核动力

核心内容：OKR品牌分考核制度，五星级薪酬制度，六大激励制度，分红配股机制，4R文化传播机制，运营管理机制，合伙人退出机制等

（1）、合伙人体系六大基础制度，解决有问题无人解决的问题；

（2）、合伙人授权手册，解决管理者有责、无权的问题；

（3）、合伙人OKR绩效品牌分机制，解决提升组织执行力的问题；

（4）、合伙人六大核心文化，解决员工践行企业文化的问题；

（5）、合伙人文化建设4步法与文化落地的4大机制。

第四部分 合伙人虚拟股权激励机制——激发员工核动力

核心内容：合伙人委员会，三级合伙人晋升，虚拟股权激励，五星级薪酬机制，......落地方案！

（1）、发展内部创业的平台，让核心员工成为主人，解决核心员工当家做主的工作动力问题；特别是连锁服务行业；

（2）、股东分红股机制，解决在职股东和离岗股东的利益矛盾问题；

（3）、三级合伙人梯队，解决人才跟不上公司发展速度问题；

（4）、预备合伙人分红配股机制，解决留住核心人才的问题；

（5）、五星级员工导师制度，解决培养核心骨干接班人问题；

（6）、三级合伙人投资购买虚拟股份，共担风险，共享利益；

（7）、超额利润分红法，分期配虚拟股激励法。

第五部分 5R高效运营管理系统——激活团队，引爆业绩，解放老板

核心内容：战略目标落地，若没有高效运营管理系统，团队乏力，老板有心无力！

（1）、OKR管理法解决有战略无目标，有目标无执行的问题；

（2）、责任利益系统解决员工为谁干，干什么，有何好处的问题

（3）、质询系统保证有目标必有执行问题；

（4）、改善精进系统解决员工为公司操心的问题，员工把公司当家，才会当家做主，为公司操心，让老板放心；

（5）、品牌分激励系统解决绩效考核没有效果，绩效考核必须有高效的运营管理系统支持，才能提升组织绩效。