万科如何进行标准化运营

正所谓一流企业制定标准和游戏规则。万科等行业标杆企业早已建立了标准化体系，通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。标准化带来的是产业化与规模化。

在房地产市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下，谁拥有足够的“软实力”——标准化体系，谁就拥有行业的未来。标准化的背后是排他性的竞争，是竞争的高级阶段。

标杆房地产企业运营实践体系应包括：

（1）产品标准化；

（2）流程标准化；

（3）合约标准化；

（4）操作规范标准化；

（5）工作成果标准化。

一、产品标准化——实现连锁、复制开发

1.项目利润率最大化

房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：M=S×F。其中，M是利润，S是销售额或营业收入，F是项目利润率。
如何实现M最大化呢？如下图：

上图所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有四：多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。

房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大M的条件呢？

2．产品标准化案例

所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。见下图：

产品标准化工作：

◆万科--城花系列(城市中心外围住宅)、四季系列(城郊结合部住宅)、金色系列(城市中心住宅)和自然人文系列

对产品标准化的认识易产生下列误区：

（1）认为就是简单地复制标准蓝图，事实上所复制的产品线必须是具有核心竞争力的好产品；

（2）认为是一个项目复制另一个项目，事实上是前期的部分复制，而不是整个项目照搬复制。

产品标准化的目的是“形而上学”地确定企业的产品线，进而进行复制、连锁开发，以从根本上降低开发成本和费用，提高开发效率和效益。

3.研究、确定产品线的工程程序和步骤

第一步：根据企业发展规划的“产品战略”和“市场战略”等，调研、分析企业曾经开发过的项目，分析其产品特点，确定出“产品线”数量——确定研究架构和产品线数量。

【示例】

第二步：对“产品线”下具有代表性的项目进行标准化分析，包括项目中观区位、建筑风格、项目规模、设计标准等进行步系统分析，确定标准化的产品模式。

第三步：确定标准化内容，见下图。产品标准化内容一般包括但不限于以下内容：

● 总图设计的标准化：小区规划设计中的总平面图中的入口、道路、标示、公共设施；

● 建筑风格的标准化：如欧式风格，美式风格；

● 建筑立面的标准化：选材、色彩、细节；

● 户型的标准化；

● 构件的标准化：集中采购，节约成本，降低错误率；

● 产品性能标准化；

●其它产品元素的标准化，如会所、大门、围墙等。

以产品的“景观模块”为例，要分别确定不同景观风格下的标准化“设计图集”：

4.产品模式确定

确定开发模式以及连锁开发模式。标准化产品线下项目开发模式应包括投资开发模式、土地获取模式、规划规划设计模式、工程建设模式、营销模式、商业物业运营模式等全程操作模式；产品线连锁开发模式应基于同一产品线在不同城市、不同项目上的复制、连锁开发要求，要充分明确项目的城市选择、项目选址、开发流程、项目组织管理、计划与目标管理、财务管理、风险控制等内容。

5.最终成果

每一条产品线都要分别形成《项目开发手册》和《产品技术标准》两份工具手册。其中《产品技术标准》因以标准图集的形式，并包括产品标准化的各项内容。总之，要完全具备可以复制、连锁开发的基础。

二、流程标准化——异地化、多项目开发的基础

首先，每一条产品线都应该分别建立不同的项目开发流程，并形成《项目开发流程手册》。例如，某房地产企业有三条产品线，那么就应该建立不同的开发流程体系，对应关系示例如下：

◎ A项目模式——城区高层电梯公寓产品线——《A项目模式开发流程手册》

◎ B项目模式——低密度项目产品线——《B项目模式开发流程手册》

◎ C1项目模式——销售型商业地产产品线——《C1项目模式开发流程手册》

◎ C2项目模式——持有经营型商业地产产品线——《C2项目模式开发流程手册》

其次，每类项目模式的开发流程应涵盖项目开发全程、各项工作的流程，至少包括但不限于以下十四个方面：

1.项目管控模式及组织管理

2.项目开发计划管理

3.项目目标管理

4.项目获取管理

5.项目规划设计管理

6.项目报批报建管理

7.项目成本管理

8.供方资源与招标采购管理

9.工程组织建设管理

10.项目营销管理

11. 客户关系管理

12.项目结案及项目后评价管理

13.项目开发全程应急事件预案管理

14.项目开发全程风险预警与控制

可见，流程标准化是针对某一产品线或特定产品模式的标准化，是基于不同企业、不同产品线差异性而建立的开发流程——差异性是流程标准化的基础。但令人遗憾的是，至今仍有许多企业在机械地照搬杠杆企业的开发流程体系，也有为数不少的咨询机构在贩卖杠杆企业的管理模式，实在是有无人之嫌。

特别应该注意的是，只有在流程规范化工作完成后，企业才具备导入信息化系统的基础。大量实践证明，在没有完善流程制度前先导入这些信息化系统，属于典型的“本末倒置”错误。许多房企花费了几百万元、上千万引进的信息化系统大多都束之高阁！

三、合约标准化——降低履约风险的根本保证

合约标准化就是建立统一的、规范的、可执行的合同范本。以比较简单的户外广告合同为例，我们发现，大多数房地产企业所签订的《户外广告发布合同》都是广告公司提供的“格式合同”，其中隐含着许多不利于开发企业的条款。而且我们还发现，即便是同一家企业的不同项目公司所签订的《户外广告发布合同》条款内容也有很大差异——不仅徒劳增加大量重复性的合同洽谈工作，而且其中可能隐藏着可以寻租的利益空间，还加大了履约风险。但是如果企业推行标准化合约文本，这些问题就可以迎刃而解了。假如企业在研究、总结各个项目公司所签订的《户外广告发布合同》的基础上，再借鉴其它的企业的履约经验、纠纷案例及教训，总结出企业自己的、比如有50项条款的标准化《户外广告发布合同》，并要求相关部门和项目公司：其中45条不得变通，其中5条可以在公司设定的“红线”内发挥各自的谈判能力；广告公司在认可标准化《户外广告发布合同》内容的情况下才可以合作，那么，合作风险将大大降低。

以此类推，诸如《工程三方协议》、《营销代理协议》等，企业都可以在内部推行标准化合同文本。房地产企业的对外商务合同可以划分为八类、50多种合同。试想，如果每一种合同都推行标准化文本，那么合同洽谈、选择供方的工作效率必将大大提高，合作伙伴选择风险和履约风险必将大大降低，就可以从根本上规避企业在合同方面存在的种种问题。

四、操作规范标准化——减少失误，从根本上提高工作绩效

操作规范不同于GB/T国家标准规范，它可以视为指导企业内部各项工作的技术标准，或者依据企业实际情况所编制的企业规范。企业的操作规范应高于GB/T国家规范的标准，即前者比后者标准要高。而且，企业大多数工作，往往是国家规范没有涉及到的，只能由企业自行编制。例如《工程质量标准》、《建筑防渗防漏操作规范》、《项目成本基础条件调研、测算规范》、《A项目模式标准化成本定额》，等等。

以《项目成本基础条件调研、测算规范》为例。我们知道，如果待开发土地上有输电塔之类的构筑物是很难移走的，很多企业曾经在这方面犯下错误，其结果是既延迟了开工事件，甚至还不得不变更规划方案。要避免这种简单的错误，企业就应该对项目的基础条件进行全面的调研。根据兰德咨询公司总结、研究的结果，调研涉及供电工程、给水工程、排水工程、采暖工程、煤气管道工程、通讯系统及其它等七个方面、四十多项。以“供电工程”为例，就涉及11项内容：

1、确定项目所在区域市政供电路线图；

2、确定项目所在区域高压系统示意图；

3、确定项目所在区域总体供电容量及周边电力负荷；

4、估算拟开发项目的用电容量；

5、当地供电（局）所总体供电规划；

6、当地供电（局）所对用户供电及报装的有关规定；

7、当地供电所对变压器选型的要求；

8、周边其它地产项目供电造价情况；

9、确定电力接口位置及距离项目红线边距离；

10、项目用地范围内是否有高、低压输电线路和设施；

11、是否需要设置变电所

调研时，每一项内容都要进行指标性描述，并分析“对产品设计的影响”和“对产品成本的影响”。只有这样，才能更加准确地进行前期成本测算和产品策划，才不会重复企业或其它企业曾经犯过的错误及所经历过的惨痛教训。

有人说，企业少犯错误就是效益。这话不无道理。显然，建立并推行一套全面的操作规范和技术标准是根本之策。

五、工作成果标准化——各项工作输出、输出成果的标准化

房地产企业如果要根本上提高开发效率和工作质量，还要建立一套标准化的工作模板。房地产企业标准化工作模板就是各项工作标准化化的输入、输出成果，包括各种各样的标准表单、计划、请示、报告、方案书等。

如果各项工作成果都能标准化、模板化，例如工程管理有《工程建设管理方案书》模板，成本分析有《成本分析报告》模板，设计委托有《设计委托书和设计要求》模板，那么无论是哪个人，哪个项目部，哪怕是人员变更，都要遵照模板要求的内容及深度来工作――模板中的“空白”必须填满。这在最大程度上避免了不同部门、人员、项目部因为工作经验、习惯、能力或责任心大小等的不同而形成良莠不齐的工作成果。缺乏标准化，既不利于绩效评价，也不利于领导审核、审批。反之，实现标准化，就能最大程度上弱化人为因素，并确保工作成效。

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3. 详实的理论概念与案例分析，大量的表单与数字化总结，使得本书更便于查阅、使用。

内容简介

本书遵循设计管理的过程逻辑，内容共分十个章节。

第一章讲设计流程的优化，把部品及应用技术与规划、建筑方案设计提至并行的位

置，强调其与成本、工程有效互动的重要作用。第二章通过境外设计事务所对于设计工作标准管理的实例，分析了设计与流程、标准管理之间的意义。第三章阐述设计工作与成本的关系，指出精细化设计管理对于工程成本、非工程成本所发挥的重要作用。第四至八章涉及设计深化管理过程，包括设计深化（施工图之前）阶段、施工图阶段的设计质量管理、施工阶段的技术管理（施工图之后）以及部分具体单项，如设计模型工具在设计深化过程中的有效使用、总图专业对于整体设计成果的重要性等。九、十两章内容为辅助设计实施的基础性管理工作——设计信息管理和组织与计划方面的保障，从而使设计信息管理与表达更清晰，组织模式更科学、设计计划管理更精细。