【八方论坛】从“宝万之争”看公司治理核心

风起帝国

收藏于 : 2019-06-24 17:42   被转藏 : 1   




公司治理模式是企业资本结构的体现和反映,其本质是特定股权结构下公司股东、董事、监事和高管层之间权力制衡的体现,可以说,股权结构实质决定了公司治理模式,权力制衡是公司治理的灵魂。在同股同权的基本原则下,资本的逐利性决定其必定要求话语权以寻求对公司的控制,而股权结构则演变为资本对话语权的要求以及股东话语权对控制权的争夺,争夺的结果最终决定、影响并体现在公司治理模式上。2015年末,中国资本市场上演的“宝万之争”生动地演绎了上述原理,资本及其话语权、股权结构与控制权、控制权与公司治理模式之间的相依相生、相互制衡的关系,在这一事件中展现得一览无余。

公司治理新命题 

资本市场上,公司间的兼并重组、控制权转移等都是常见的资本运作手段,本已稀松平常。而“宝万之争”之所以备受瞩目,不仅仅是因为股权争夺的步步惊心,更多的是它提供了一个审视公司股权结构、内部制衡机制及未来稳健发展的全新视角。无疑,万科是中国优秀上市公司中的佼佼者,有着不凡的经营业绩、运行顺畅的公司治理架构、独树一帜的企业文化、锐意进取的管理团队。而宝能系正是看中了“巨人”万科的优秀,并发现了它的“阿喀琉斯之踵”。万科过于分散且单个股东持股比例不高的股权结构,给了宝能仅靠资本就能进攻的可乘之机;而股东权力不集中、未及时通过章程修订来调整原有公司治理机制,又使得万科陷入了短时间内无法有效回击的被动。据此,股权结构、控制权和公司治理三者之间的微妙关系再次显现。如何维护好公司业务长期稳健发展的同时,既保持适度多元化的股权结构、构建良好的公司治理机制、传承好优秀的企业文化,又能结合发展趋势定期予以调整完善,保护好广大投资者的利益,是此次“宝万之争”对我国上市公司治理提出的一个新命题。

权力制衡是公司治理核心

“宝万之争”还未结束,但不管结局如何,这场争夺并没有绝对的输家和赢家。因为,股权结构决定了上市公司治理模式,内部权力制衡推动着公司治理的有效运作,在这相生相依的关系中,股权结构实质性的改变自然会引发内部权力寻求新的制衡,这也是公司治理模式不断演变与发展的动力源泉。围绕权力间的制衡以及控制权的争夺,各国上市公司治理演绎出股东会中心主义、董事会中心主义和管理层中心主义三种模式。

股东会中心主义。股东会中心主义盛行于早期的公司立法和小规模的公司治理。根据剩余控制权和索取权应当控制在股东手中的“产权”学派理论,董事会不能拥有独立于股东会的法定权力,董事会执行公司业务须完全按照公司章程的授权和股东会决议。这种股东会至高无上、董事会完全依附于股东会的公司权力分配格局,被称为“股东会中心主义”。

董事会中心主义。客观上看,董事会中心主义是企业不断发展壮大的必然结果,尤其是企业集团化后,股东不再直接参与经营。企业的经济、法律、社会属性独立于股东之外,其内在价值更多地依靠能够真正参与决策的经营机构——董事会。该模式主张董事会不再单纯是受股东会领导下的执行机构,而是为公司整体利益服务的公司权力最高执行机构。在该思想指导下,董事会除传统职能外,其权力拓展至公司章程规定之外的所有经营决策。董事会不再是被动地服从股东会的决定,而是具有主动性的业务执行机关,在公司治理中承担着管理决策的职责。在实践中,德国、法国的公司立法均受到了该理论的影响。

管理层中心主义。受到经济一体化和规模经济的影响,公司规模扩大,现实中的大公司决策和管理上的集权不断增强,尤其是公司结构变化,导致权力趋向于管理层,董事会相当一部分权力逐步让渡给公司经理,公司权力特别是业务执行权开始由董事会向经理转移,管理层中心主义理论由此产生。该模式主张,公司治理的重点不应完全集中在董事会权限上,通过规范董事行为来改善公司治理的效率低下,因为真正的公司权力行使者是管理层,例如在大部分公司中,全部董事是由高管层提名的,管理层实际上拥有决策权。管理层因参与董事提名而导致董事会权力形骸化的事实。

对上市公司治理的再思考

权力制衡是公司治理的灵魂。任何一种公司治理模式的选择,归根结底是由公司股权结构所直接体现的控制权归属决定。而公司控制权的有效行使,需要股东、董事会和管理层的权力在内部既相互促进又相互制约。

股权结构是决定公司治理模式的基础。不同股权结构的公司,治理模式迥异。股权集中的公司,公司的控制权直接掌握在大股东手中或由其授权的董事会手中,公司治理往往趋向于“股东会中心主义”。股权结构多样化的公司中,各股东相互鼎力,其话语权往往通过选举董事入驻董事会的方式实现,董事会的权力逐步放大并最终成为公司决策机构,“董事会中心主义”形成。而“管理层中心主义”更多地出现在股权分散的公司结构中。由于股权结构分散,股东无法形成合力来主导公司事项,其股权比例也不足以推选董事,此时管理层作为业务执行机构的权力会超越股东,并会反过来决定董事会的人选。

内部权力制衡是公司治理的目标。股权结构决定公司治理模式的选择,而公司治理模式的有效运作是内部权力相互制衡的结果。股东权源于资本,主要体现在剩余价值的索取权;董事会经董事会授权或由法律赋予,享有对公司决策权;管理层直接参与公司经营管理,真正影响企业的发展。只有当公司剩余价值的所有者、决策者和经营管理者三者之间相互协调、确保各自权力积极行使,不懈怠、不越权,公司治理模式才能有效运转。

顺应股权结构,选择适合的治理模式并达成内部的权力制衡,就是有效的公司治理。由于股权性质及其结构的差异,我国企业的公司治理也呈现出不同的模式。国有企业趋向于“股东会中心主义”,控制权由股东或由其授权的董事会掌握。但也正是由于股权集中的特征,国有企业的公司治理一直受到“内部人控制”“市场化程度不高”等质疑。相比之下,以万科为代表的部分非国有企业采取了“管理层中心主义”的模式。由于股权高度分散,股东各自为政、话语权无法有效集中,高管层决定公司的管理运营并能影响董事会决策,实际享有公司控制权。此模式虽然避免了上述“股东会中心主义”的弊端,但股权结构自身的脆弱使得公司很容易成为被并购的目标,引发股权变动,并导致公司治理模式的变化。可见,“股东会中心主义”也好,“管理层中心主义”也罢,任何一种公司治理模式都不是完美无缺的,都是由股权结构和内部权力制衡共同作用的结果。不论股权结构集中还是分散,不管控制权掌握在谁手中,由资本自发选择公司治理模式并形成内部权力制衡、推动治理模式正常运转,就是有效的公司治理。(陈洁)




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