史上最全阿里政委体系解密分析

阿里政委在外界看来一直是个神秘的组织，权力惊人，非常强势。陈老师的这节课程，从阿里政委的起源、架构设置、工作内容等三大方面全盘解构阿里政委体系，同时也给出了我们如何借鉴阿里政委体系的建议。

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政委是怎么来的？

一、政委的起源

政委全称叫政治委员制度，来源于意大利共和国雇佣军。政委制度用得最好的是我党，我党的军队，政治等都用过政委体系，包括在大学里都有相应的辅导员制度，其背后有一套非常有好的逻辑，主要有两点：

1）枪杆子：起到制衡和监督的作用。

2）笔杆子：起到组织文化方面的引导和管理。企业层面，就是价值观的洗礼、团队文化的塑造，思想上的统一。企业为什么要设置政委制度？也是希望HR能够在枪杆子和笔杆子上发挥作用。

二、阿里巴巴为什么要用政委制度呢？

1）业务上的原因：

2004年，阿里巴巴的B2B业务高速发展，人才不够用，从人力资源配置来讲，就需要有另外一条有管理经验的线，有经验有文化的专业线，可以辅助业务部门的经理，建设好队伍。

2）战略上的原因：

阿里巴巴希望存活102年，政委设立的初衷是想保证企业能够长远地发展，避免业务经理因为短期的业绩压力而采取短期的做法，业务部门的人看季度完成目标即可，而政委至少要看1-2年，甚至3-5年的长远目标。

在2004年到2005年期间，阿里巴巴设立政委的灵感来自于当时的军事题材电视剧《历史的天空》和《亮剑》。阿里的创始人马云和他的团队，一直在想如何在公司层级的增多，跨区域发展的背景下，一线员工依然能保持价值观的传承，同时业务和人力资源培养方面，有快捷的支持，政委体系就是一个巧妙的载体。

所以阿里在2004年-2005年推出了政委体系，2008年-2009年之后，阿里推出了HRBP体系，当时包括国内的很多企业都在陆续引进西方的三支柱体系以后，阿里巴巴才将政委体系转变成了如今的HRBP体系。

阿里的政委体系并不完全等同于HRBP体系，它的政委体系将会优先于国内其他BP体系的发展。

• 相同点：基于企业的发展和需求，突破于六大模块的创新。

• 不同点：BP来自于国外的理论，而政委体系来自于阿里巴巴的土生土长。

三、阿里巴巴有四个发展时期，匹配它的政委发展。

1）政委种子期：1999年-2003年是阿里巴巴培养政委体系的种子期。最关键的一年是在1999年，阿里巴巴B2B有一个核心产品：中国供应商，一种直销的体系，中国供应商衍生出阿里铁军，铁军文化衍生出政委体系，是这么一个水到渠成的过程。

2）政委萌芽期：2003年非典时期，阿里巴巴有了他们的淘宝，淘宝激活了C端市场，同时又反过来关联了B2B,B2C的市场。

3）政委发展期：2009年以后，阿里巴巴的天猫上线，还有蚂蚁金服，阿里云，菜鸟物流，业务体系急速扩张。

4）政委生态期：2014年之后，阿里巴巴提出了大数据时代，电子商务平台化，更多的时候是成为这个生态的端，云，还有金融，有生活，有音乐，有体育，各个领域都已经在生态化，所以阿里的政委也在往生态化的方向发展。

四、阿里的政委体系出现是偶然还是必然？

中西合璧，政经结合。

国内的企业形式远远没有赶上欧美企业，员工普遍缺乏，职业感和事业感。西方的成熟理论都是基于社会大分工，如果我们直接照搬西方的管理理论，肯定是过犹不及。比较理想的方式是以中式的政委为主，辅以西方的HR管理，双管齐下，互为补充。

五、阿里巴巴的政委和传统的人力资源差别在哪里？

六、阿里政委体系相比于传统人力资源体系有哪些创新？

1）贴近业务

传统HR会自成一体，与业务部门分离。阿里政委，包括现在的BP模式，是希望把传统的HR部门拆掉，把BP派驻到业务线，让政委更贴近业务线，更了解业务，更有效地支持和服务。

2）端对端的交付

传统HR是职能分工，分头支持业务，从业务提出需求到HR满足需求，这当中很容易脱节。而政委是中端，强调端对端，把握中间环节。

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阿里政委是如何设置的？

一、阿里政委的定位：上得厅堂，下得厨房。

上得厅堂：能进行组织诊断，发现真正的问题，具备HR专业能力，提出并实施解决方案。

下得厨房：做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。

二、阿里政委和业务经理的关系。

监督与制衡：阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡作用。

作用力与反作用力：业务线关注短期目标，业绩导向；政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。

三、阿里的政委都是女生吗？

阿里巴巴也有男政委，跟女政委的工作一样，男政委负责除了薪酬，专业OD等之外的HR工作。有一个阿里政委能知道所有女生的生理期，每个员工家里有几个小孩，知道同事今天有什么样的状况，所以做阿里的政委没有那么高大上，有的很辛苦，需要做得很细致。

四、阿里的政委目标是什么？

四个核心目标：

1）懂业务：如果不懂业务，没法和业务经理达成真正的默契。

2）提效能：不遗余力地提升所在部门的人效产出。

3）促人才：促进整个团队人才的增值和成长。

4）推文化：推动公司价值观和文化的落地。

五、阿里政委的四个角色

学过HRBP理论都知道尤里奇提出的HRBP四个角色：变革推动者，战略合作伙伴，员工代言人，运营专家。

而阿里政委的四个角色：人的合作伙伴，公司与员工的同心结，企业文化的代言人，帮助员工成长的角色。

六、阿里政委六个画像，分三层。

1）第一层：正能量和好奇心。

这源自于阿里政委的个人特征。如果没有正能量，怎么去稳定团队？可以观察我们身边的阿里人，不管是做业务还是做HR，老阿里人都特别有激情，好像都自带血包，不用睡觉，有不断奔跑的能量。好奇心是希望每个阿里人，能够不断地拥抱新的时代。

我认识的阿里小政委，其实工作年限都很长，但是跟90后一起学习的时候，态度都非常谦卑，给我的印象非常深刻。我曾经写过一篇文章，我们为什么追不上阿里的政委，首先人家已经在混生态，借着生态的力量成长，第二他们一直保持着好奇心，保持饥饿和童真。而我们很多90后的HR们已经老气横秋了。

2）第二层：知心姐姐和贴心小棉袄。

每个组织都有一些弱势员工或者问题员工，他们经常被边缘化和忽视，阿里政委不会轻易放弃这些员工。这时就需要知心姐姐和贴心小棉袄的角色出现，贴心小棉袄的另一层含义是要做有温度的HR，要感觉团队的冷暖变化，要了解员工个人，家庭等生活情况，这样才能有效地提供帮助。

3）第三层：指明灯和协作对抗。

指明灯给迷失的员工指路，让自信的员工更笃定。有的员工需要大棒，有的员工需要糖，HR就要精准地交付。协作不是简单地支持，是要下决心去做，同时要承担责任。而一般的HR都不敢做，习惯了这个事情不归我管。

七、阿里政委发挥了什么样的作用

推力：好比开车，这个动作叫加油。

很多创业公司都喜欢推明星员工，业绩就会立竿见影。但是当明星员工和团队出走以后，公司就岌岌可危了。 所以HR要主动推动变革，从明星员工和团队中提取基因，萃取经验，让这个团队的其他成员可以复制和传承下去，这时就需要HR要有很强的推动作用。

拉力：还是比作开车，这个动作就叫踩刹车。

业务线永远会关注眼前KPI，如果没有完成KPI，这个团队可能就完了。过度关注KPI会导致本位主义，很多部门会强行凑业绩，这种违背公司价值观的事情，HR一定要站出来干预。

八、做阿里政委还是不太容易，他们有两大特性。

悟性：“在阿里做政委，需要有悟性，他们就像老和尚教小和尚一样，不会有清晰明确的要求，如果你试图寻求明确的要求，那就不够阿里味儿。在阿里，很多领域没有文字或者明确的要求，都是靠自己总结的，不会有人明确地告诉你该如何做”。

灵性：“在阿里，很多决策权在下面而不是等着上面的指令，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中 的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了自下而上的、自我驱动的机制”。

九、阿里政委架构

这样的架构设计并不代表HR没有向业务线汇报，只是说HR线会在公司里有比较强的话语权。因为马云是教师出身，所以他会对政委这条线很重视，跟小马哥和李彦宏完全不一样。

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阿里政委是如何开展工作的？

一、阿里政委的能力模型

1）判断力：判断力其实就是洞察力。团队有什么问题，组织有怎样的温度，HR要提前感知确认，并且预知接下来会有怎样的发生，变化和结果，且有相应的预防措施。

2）运营力：HR能不能在组织运营过程中，配合业务策略去完成内容的落地。

3）专业力：从员工关系，招聘，培训，绩效都要精通。很多阿里政委也在兼做全区域的工作，比如员工成长，黑名单，圆桌等管理工作。阿里政委的并不像大家想得那么神秘，但确实又多了很多其他工作。

二、阿里政委的特色工作。

1）通业务：经常说的有“三陪”，培训（陪同学习员工需要了解的基本业务、文化知识），陪练（陪着员工去练习业务管理的场景），陪访（陪着员工访问客户）。

2）闻味道：用专业的诊断和模型测评团队。阿里有一些工具：六个盒子，对组织进行判断，上半年都会做一些盘点，这都是闻味道的抓手。反复观察，反复沟通，悟出来调研不到的内容。跟团队通过正式和非正式的沟通，看看团队，看看组织，看看个人。

3）摸温度：要去感知团队的目前状况。阿里会用一些专业的OD工具：三板斧，六个盒子等，还有通过“共创会”将价值观摇摆的人识别出来。

4）照镜子：对待上级有胆量，对待平级有肺腑，对待下级有心肝。照镜子还有一个关键抓手：以别人为镜子，创造一个简单信任的团队氛围。

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我们如何借鉴阿里政委体系？

一、阿里政委的玩法如何借鉴？

1）行业：阿里政委目前在阿里系和淘宝系落地比较顺利，特别是电商，互联网O2O的成长公司。

2）规模：劳动密集型，团队成员比较多，落地效果较明显。

3）企业文化：阿里政委适合的是以销售文化为导向的公司，而不是工程师文化和精英文化。

4）主营业务：地推、电销，客服等。

二、政委体系应该怎么落地？

1）定位明确：公司上层要定位好政委的作用，是贴心小棉袄还是提升组织效能，业绩提升。

2）职责明确：上层定位明确后，下层要把价值观、愿景、员工的信仰，行为，习惯捆在一起，这样政委可以找到抓手，知道政委跟原来的HR区别在哪儿。

三、阿里政委（HRBP）的汇报线

阿里政委在文化和价值观中占了很大的比重，一定是归人力资源管理。阿里的政委都会由总部派出去，好处是能够调动总部的资源，坏处是很难得到业务真正的信任。所以派驻式适合新成立的项目和公司。

汇报线：大部分的HRBP汇报给业务线，劳动关系已经转到了BU。这时会出现总部的人力资源部对BP的管控力度变弱，最极端的情况，政委和BP都会淹没在业务线里。

我们的建议是采取渐进式的，有些团队需要更多的人力资源支持，那么汇报线倾向于总部，而有些团队已经自成体系，那么汇报线倾向于业务线。

四、阿里巴巴的人力资源配置

如果其他公司要借鉴阿里的政委体系，先考虑自身有没有能力做三支柱。

阿里政委能有效地做业务沟通，员工情况的摸底，那是因为他们企业目前三个支柱的支持。人家资源专家中心，企业内部薪酬福利，组织发展，员工关系等会由这些专家来承担。人力资源共享中心，员工的薪酬，入转调离等都会有共享中心来提供服务。政委有了这两大支撑以后，才能更好地做好他自己的工作。

五、阿里政委怎么成长的？

三重境界

1）享受孤独：不管是做政委还是BP，在业务团队内部，当爹又当妈，走起来越来越孤独，这种孤独很难用语言描述，学会享受就对了。

2）克服焦虑：当你BP做到一定时候，你不知道往哪里走，在我们推行三支柱的时候，有的公司一会推政委一会推BP，一会要组织升级，一会要保持稳定，在焦虑的组织里头，HR很纠结很痛苦很迷茫，但是只要接受它，扛过去就好了。

3）学会忘我：我们很难回到原点。拿我自己来说，我不是很喜欢上课，我更喜欢搭台子让其他老师上台讲。但是有很多粉丝要求我上台讲，我就这么讲了2-3年，做到现在我都忘了自己的定位，但好像我都没有错过什么。

六、跳出阿里政委的能力模型，HRBP成长的四个阶梯

1）海量积累：想海绵一样吸收，做碎片化的吸收，像钉子一样去做专业的研究，做社交化的连接。

2）结构化梳理：自我梳理。跟Excel表格一样，要把自己的核心能力和机会点，做一个垂直和水平的梳理。

因为你一定要有很多不同的目标，但是外部有很多约束性的条件。你有什么资源，你的核心能力是什么，跟其他同事相比，你的优势是什么？除了做好本职工作，还可以尝试兼职做其他企业的HR，或者转型做讲师，做培训，做人才顾问。做行业版的HR，不要只拘泥于一个平台。

3）个性化呈现：跟PPT一样，可以用一句话，一个图就能精准表达一个意思。也可以像我一样，不停地重复，传播你的情怀。

4）扎根业务：根据我们的调查，做得好HR不是HR出生，做得好的HRBP也不是HR出身。因为业务出身的BP对于业务天生有种敏感度，我们HR就缺乏这种感知，所以我们HRBP要去做业务，往业务里扎，而不是跟HR混在一起，提高业务理解能力，具体解决经营问题。