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    为啥马云公司推合伙制,而合伙律所推公司制?


    作者:倪伟

    单位:上海虹桥正瀚律师事务所



    想要跑得更快,走得更远,首先要看得更透彻、想得更长远。


    本文首发于微信公众号“虹桥正瀚律师”(Zhenghanlawyer),作者授权法秀转载并标记原创。iCourt法秀致力于为法律人带来有价值有温度的阅读,投稿请联络主编微信:huangln5

    近年来,律师事务所公司化管理越来越热,似乎这是一个潮流。但大家有没有想过,为什么阿里、万科等,明明是一家公司,却非要推行“合伙人制度”?而律师事务所,明明是合伙制的,为何要逆流而上,推行公司制管理?


    到底是“公司制”优越还是“合伙制”优越?律所公司化管理是否是一种误区?律所公司化管理,在当今的中国土壤中真有前途吗?

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    世界上的经济组织,无非是资本驱动型和人合型两种。前者通常以公司制的形式出现——股东投入资本,同时控制着公司,包括职业经理人在内的员工,统统都是打工仔。


    后者如律师事务所、会计师事务所等——组织的运行主要并不依靠资本,而是依靠一帮有能力的合伙人,优秀的员工都有资格晋升为合伙人,而合伙人既是老板,又是打工仔。


    阿里原本是马云和他创始团队的阿里,但随着公司的发展,马云用手中的股权换回来一笔又一笔资本,最后马云手里只剩下了不足10%的股权。为避免失去对阿里的控制权,马云提出了所谓的“合伙人制度”——虽然我股权少,但公司重大决策还是要听我和“合伙人”的。这就是马云的合伙人制度,也是万科等推行合伙人制的原因。
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    那么,本来是合伙制的律所,何以要推行公司制呢? 

    人合型的合伙制模式,其实是一种更高级的组织形式。组织的目的无非是提高人与人的协同性。从这点上讲,人类最伟大的发明之一夫妻婚姻制度就是最好的合伙型组织——男女双方取长补短,亲密无间,高效地联手缔造共同的家园。他们彼此信任,不用担心谁会偷懒;无论贡献大小,付出多的一方不用担心自己吃亏,贡献少的一方也不用自卑;他们全力以赴,无私地培养自己的接班人——他们的下一代。 

    但是在中国律师界,“合伙制”已经变形甚至被污名化。99%以上的所谓合伙制律所,其实是一种松散的“俱乐部制”——律师们只是拼凑在一起共用一个名号合署办公而已,彼此之间没有相应的权利义务关系,每一个人都各自为政,非但无法形成合力,合伙人与合伙人之间,甚至合伙人与助理之间其实都是一种彼此对立的竞争关系。试想,这样的“家庭”还会和谐吗? 

    为了区别于这种各自为政的合伙制模式,我们提出了公司化管理的理念。所谓公司化管理,就是消除合伙人之间的“你”、“我”边界,让合伙人真正融合在一起,把事务所变成一个真正的团队。
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    律所公司制管理是否是一个杜撰的概念?在律师业发达的英美国家,是否有相似的形式存在?


    在欧美发达国家,律所通常有两种类型:Lock Step模式和Eat What You Kill模式。这两种模式究竟是什么意思呢? 

    其实律所的管理模式取决于合伙人的分配模式,这两种模式代表着两种截然不同的合伙人分配模式。Lock Step从字面意义上来说是“锁定脚步”,意思是合伙人“齐步共进”。很多人把它翻译成“论资排辈”制,我们认为论资排辈并不能真正传递这种模式的核心内涵,甚至会给人造成误解——以为就是一个迂腐的吃大锅饭的制度。 

    典型的Lock Step模式如国际著名的年利达律师事务所,他们合伙人之间的分配模式是:合伙人从最低10点(份)开始,每年统一齐步涨1.5点,10年后到25点封顶。(见下图)



    Eat What You Kill模式的字面意思是“你打到什么猎物就吃什么”,其本意是“各管各”的。很多人把它翻译成“论功行赏”制。其实这就是国内绝大部分律所采用的“提成制”模式。
      
    显然Lock Step模式更强调的是合伙人之间的无缝团队合作,而Eat What You Kill模式更鼓励激发个人的积极性。Lock Step模式下,律所实行一体化管理,可以集事务所的整体之力办大事,可以实行真正的专业分工,可以实现真正的分工协作,可以让年轻律师得到很好的培养,可以减少合伙人个人的压力与恐惧。这就是我们所谓的“公司化管理”。 

    两种模式各有优缺点。那么是不是取长补短走中间道路是最佳路径?我们注意到国内很多律所在探索这种所谓的混合模式。但是,从下图就可以看出,所谓的中间道路(我们称之为“复杂的提成”模式),在个人利益最大化这个人性的驱动下,最后必然滑向右边。



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    公司化管理的律所,其成功的关键是什么? 

    我们假设事务所有两个合伙人(P1,P2),他们在同一档次(相同点数)。如果P2很优秀,贡献比P1大很多(或者自认为是这样的,多数情况下,每个人都容易这样认为),结果收入却与P1一样,就会心理不平衡。同时,如果他发现市场上与他同样能力的律师收入要比他高很多(如下图),他就很容易跳槽。



    此时唯一的解决办法是,提升 事务所的盈利能力(将下图的红线提升至虚线的位置)。本来,律所之所以实行公司化管理,目的就是发挥合力,提升事务所的整体效能,如果结果适得其反,公司化管理的律所当然就没有存在的基础了。

    需要指出的是,事务所盈利能力的提高,并不意味着简单提高收费,而是效能的提高,甚至是在确保拥有极具市场竞争力的价格情况下,给客户创造更多价值。 

    要提升事务所的整体效能,合伙人之间内心的壁垒能否被真正打破,是关键中的关键。而这需要合伙人团队持之以恒的自我修炼与制度约束。限于篇幅,在此不展开讨论。
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    讲了半天,都是纸上谈兵,有没有实例可资证明?特别是在当下异常浮躁的中国律师界,这种乌托邦式的理想模式,究竟是否现实? 

    好吧,我们来看看实例吧。虹桥正瀚是Lock Step模式的中国践行者。话不多说,直接看数据。



    2015年,虹桥正瀚营业收入超过了1亿。这是一条持续高速发展之路,而这样的成长主要依靠自己内生式发展。


    国际上看一家事务所的竞争力主要看三个指标:事务所整体营收额;权益合伙人人均营收额;执业律师人均营收额。以下是虹桥正瀚的三大指标。

     2015年虹桥正瀚总营收 1.0518亿
     权益合伙人人均营收  877
     执业律师人均营收  229

    我们把虹桥正瀚的这三大指标分别与2014年律所营收**全国前五的5家律所,以及与2014年律师人均收入**全国前五的5家律所做对比,就可以看清虹桥正瀚的整体竞争力究竟处于什么位置。




    虽然虹桥正瀚的营业总收入与几个规模大所比还有一定的差距,但合伙人人均营收、律师人均营收却一点不弱,若不考虑年份,甚至前者可以排在首位,后者与第一名也仅一步之遥。



    上表中,若不考虑年份,虹桥正瀚的合伙人人均、律师人均可分别居于第二、第三名的位置。


    从上面两个表格对比可以看出,公司制管理律所虽然总规模不是很大(主要是人员规模),但整体竞争力却不容小觑。
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    最后,回到开头的问题,为什么马云的公司推合伙制,而合伙制的律所在推公司制? 

    资本的价值与话语权在工业时代处于绝对至高无上的地位,但在互联网时代,资本的力量越来越薄弱,资本利得越来越低就是很好的例证。今天,我们很容易从银行、从资本市场融到金钱,但我们无法从那里融到人才。人才已经取代资本成为组织的第一核心竞争力。所以马云们有资格叫板资本。 

    合伙是凝聚优秀人才的最佳组织形式,但目前国内的律所还没有走上真正的合伙之路。我们倡议的所谓公司化管理模式,实际上是走出低效的传统律师合作模式,走向真正合伙的必由之路。


    合伙离不开优秀的合伙人。那么什么样的合伙人才是优秀的合伙人呢?

    我们把优秀的合伙人称为“超级合伙人”,而且还给出了具体的模型。也许下次我们会把“超级合伙人”模型分享给大家。



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