互联网商业生态时代，企业该如何生存？这篇文章讲透了

01 三个改变重构了企业的价值网

最近几年，“生态”已经成为互联网企业发布战略、谈论愿景的代名词，但生态它不仅仅是互联网企业的公关词汇，而是一种基础的底层性的思维，这种底层思维源自于互联网出现以后，极大的提升了信息的对称性。

换句话说，互联网打破了传统企业之间价值链的壁垒，消灭了信息的不对称，让去中心化力量的不断崛起，彻底改变了过去企业和企业之间、企业和用户之间、企业和员工之间的价值关系。

第一个改变：企业和企业之间从过去零和博弈的竞争思维进化到共好共生的生态思维。比如在互联网约车市场，滴滴和优步的在中国市场的竞争可谓残酷到极点，双方仰赖资本的大量投入去争取用户，留住用户，用几百亿烧出一个并不怎么稳定的市场，到最后筋疲力尽，优步中国选择卖给滴滴。然而在严格的监管政策的影响下，滴滴也必须及时转型否则也自身难保，未来共享单车会不会重蹈网约车的覆辙，还需要继续观察。

第二个改变：企业和用户之间，要始终把用户价值放在中心位置，用户永远应该是企业利益排序的第一位。关于这一点，最近发生的两个案例令人深思，也印证了如果企业不能从共生的生态思维去思考，就会受到市场的惩罚。美联航殴打乘客事件，引起舆论哗然，让我们不得不深思到底员工第一还是用户第一？第二个是华为手机P10的内存门事件，让如日中天的华为手机遭遇重大信任危机，余承东坦言“我们面对消费者的质疑和意见，习惯于将自身的境遇、所做的努力以及行业的特性作为第一诉求来回应，态度傲慢，缺乏谦卑。我们要深刻自省”。任正非更是一针见血的指出：“美联航不以客户为中心，而以员工为中心，导致他们对客户这样恶劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航？我们认为最宝贵的财富是客户，一定要尊重客户。”

第三个转变：企业和员工的关系从劳动契约的雇员关系到心灵契约的合伙关系。过去我们只是简单的把员工视为公司的人力资源而不是最宝贵的知识资产，随着互联网崛起的影响，企业越来越多的需要员工投入创意、主动与激情。与此同时大量共享经济下工作模式的出现，改变了传统公司与雇员的关系，越来越多自雇职业的出现，让优盘化生存、自由职业变得更加普及，那我们要思考的是，企业在未来如何才能吸引到优秀的人才呢？

02 生态思维的三个关键词

企业在面向未来发展的过程中，要有全新的生态思维去思考企业存在的价值。生态有三个关键词：

▲生态的三个关键词

第一个关键词是开放。互联网时代最重要的能力是连接与整合能力，企业只有开放才能产生链接，才能发生各种可能性。谷歌开放安卓操作系统，才成就了如此庞大的安卓智能手机用户基础，自然也就成就了安卓的其他产品。可以说考察一个企业的开放的深度与广度是评估一个企业生态指数的重要指标。

第二个关键词是创新。生态要能包容失败，致力于创新，要想创新，必然是开放与共享，也只有创新才能培育多样性。多样性可以说评估企业生态指数的第二个重要指标，一个生态系统如果不能孕育一定量不同的新物种，称不上是一个健康的企业。很多企业死再多样性这个指标上，过早过多不行，过晚过少不行。

第三个关键词是进化。 企业的不断成长是一个与环境互动的过程，在这个过程中传递市场的压力，传递消费者的诉求，打破企业和市场的边界。创新才得以在互联网的平台上无远弗届地发生。“进化”这个词相比“变革”，更强调时间的连续性，企业的进化正是企业与内外环境的变化共同成长，打破边界的过程。

海尔的CEO张瑞敏说过：“没有成功的企业，只有时代的企业。”时间可以说是企业成功的唯一重要的变量。基业长青的秘诀不在于大而在于久，成功的企业总是开放的、保持链接的、和环境同步进化的。

03 创业企业成为新物种的四个机会

当下的社会，商业环境是非常复杂与动荡的，弯道超车、颠覆式创新、巨头陨落，随时都可能发生，在技术驱动的互联网行业，速成和速朽几乎同时存在。

对于互联网创业而言，只有成为所在领域的新物种，才有机会赢得未来，那种如何成为新物种呢？我认为有四个方面的驱动力或者说是机会点。

▲成为新物种的四个机会

• 1. 新文化的觉醒。要关注那些现阶段看似是小众的，非主流的文化现象，看未来有没有机会成长壮大甚至成为一种大众的主流文化，复合消费升级的大方向。A站B站，鬼畜，亚文化，cosplay，竞技游戏，奇葩说，吐槽大会。

  
  

• 2. 新需求的提速。随着人均GDP的突破一万美元，大量新中产的消费阶层的出现，涌现出一大批围绕新生活方式的新物种。人们更愿意为提升生活情调、社交质量、休闲方式的消费为付钱。例如高圆圆投资的花点时间，抓住礼品鲜花到生活鲜花升级的趋势，成为鲜花电商领域的新物种。

  
  

• 3. 新技术的善用。对于创业企业而言，要具有生态连接思维，首先要寻找既有生态系统下的机会。例如果壳网旗下的分答利用的正是微信在语音、社交、支付的技术和商业设施，迅速成为一个问答领域的新物种。

  
  

• 4. 新连接的赋能。我们发现，同样是做电饭煲、热水壶、净化器、体重秤、插座开关、充电宝，为什么小米的的产品比起浙江、福建、广东那些乡镇企业的产品很受欢迎？因为，小米让这些普通的小家电成为了智能家电，围绕着米家的布局，小米的连接和大数据的沉淀，让普通产品完成了一次蜕变，成为全新的物种。互联网时代，旧事物一旦拥有了互联网的基因，就实现了根本性的产品升级。

04 互联网下半场拼的是生态

连接数量让位于连接的质量，价值网络下如何定义企业全新的增长模式，如何连接生态并摆脱封闭价值链的残酷竞争？

▲互联网的上下半场

• 上半场拼的是流量思维和用户规模

美团网创始人王兴最早在乌镇的世界互联网大会上正式提出“互联网下半场”的概念。既然说下半场，我们先来看看上半场，大家对“上半场”普遍的共识是：以流量取胜。

互联网上半场出现了一批巨头，议论最为广泛的“BAT”三家企业已经成为各个行业中生态型企业的领军者——阿里巴巴是商业生态，百度是搜索生态，腾讯是社交&链接生态。

• 下半场拼的是生态系统下的用户价值（粘性和全生命周期）

随着智能手机的普及率达到一定高度以后，用户数量的增长速度降了下来，互联网行业的获客成本变得高不可期，这是互联网上半场与下半场之间的分水岭。我在27号参加全球移动互联网大会期间，听到最新的一个新闻是，互联网的线上获客成本已经高于线下。所以，在下半场里我们需要思考：如何挖掘、放大单一用户的价值？

在《生态战略》这本书中提出了生态时代企业市值的估值模型：单一用户的个体价值x用户连接数2。

▲互联网生态时代企业价值公式

在经历了疯狂且残酷的市场竞争后，取得胜利的企业积累了大量的生态优势和生态资源。用生态思维去衡量自我的生态价值，挖掘平台上的已有资源，是下半场里重要的生存策略。

05 如何打造生态型组织

任何管理思想和管理方法论，都有自身无法超越的时代特性，中国最具思考力的企业家张瑞敏先生带领着海尔进行了一场颠覆传统管理模式的变革。这场变革，是海尔在互联网战略时代的自我进化，它的成功告诉我们，不仅仅是新物种才能打造新生态，传统企业虽然很艰难，但依然可以通过自我革新实现蜕变。

打造生态型组织，我认为至少可以从以下六个方面进行：

▲构建生态型组织的六大方法论 

1.  用生态思维重新想象企业的核心战略命题。我是谁，我从哪里来，要到那里去的问题。重新思考企业和社会、和客户、和员工的、和伙伴的价值关系，用共生共赢的生态思维，而不是你死我活的零和思维，重构企业的使命、愿景和价值观。

2. 用生态组织承接生态战略。企业战略与组织的钱德勒命题，战略决定组织形式，组织要跟随战略及时进化。企业的商业模式，经营战略往往是超前的，而组织能力的通常是滞后的。未来关于生态型企业的组织形式，有诸多观点水样组织、去中心化、颠倒的金字塔、团组式、小组式、阿米巴等等，我认为结构形式是混合型，金字塔结构里包含了灵活的小组，互联的小组制中也一定要组织刚性保证稳定性和规模化。

3. 分散式管理代替集中式管理。管理的层级，加里哈默先生给分了六个层级，从最低的服从到最高的激情，生态时代的企业管理不应该再是通过金字塔式的结构、层级化的结构去制造服从，而是通过共同的价值观和共同的事业追求去创造认同，激发员工的热情和投入。

▲管理创新的方法与聚集效应

4.  自然领导力而非权力影响力。生态型组织的超扁平结构和极少的管理层级意味着正式结构中的众多管理者将失去头衔，个体对个体，团组对团组的横向沟通超过了上下之间的职责关系。没有管理者并不意味着没有领导力，没有老板是因为团队面向的客户成为发号指令的重要来源。生态型组织的领导力来源则恰好相反，团组化结构降低了领导力的权力影响力，而协调、认同、服务、带领等非权力要素变得更加重要。

5. 聘用那些比你更优秀的人才。我的一直的一个观点是企业要花高薪去聘请那些真正有才能的人，而不是三个差不多的人。尤其是的创业公司，坦率的说，没有时间去培养人才。但是，这对很多管理者而言是个巨大的挑战，很多管理者是不愿意去聘请那些比自己优秀的人的，那样会暴露自己的无知和无能，而是雇佣一批弱鸡和实习生，便于发号施令和维护起自身低劣的存在价值。乔布斯生前在人才方面的一个重要理念就是找到那些真正的A级人才，而不是B级人才、C级人才，因为A级人才不需要悉心呵护他们的自尊心，他们的心思在工作上。而且，这些优秀的人才和平庸之辈相差不是几倍而是十五倍或者100倍。他认为苹果公司的成功得益于发现了很多才华横溢、不甘平庸的人才，只要他找到这样的精英，团队就会自动扩大。谷歌公司拥有同样的人才理念，谷歌公司的研发副总裁艾伦尤塔斯经常这样说：“拔尖工程师的价值相当于普通工程师的300倍……，我宁愿错过整整一批工程师毕业生，也不愿放弃一个出众的技术专家。”

6. OKR代替KPI。关于KPI的弊端讨论由来已久，一直到了《绩效主义毁了索尼》，让大家感觉到传统的KPI设计思想和工具方法，严重遏制了创新和创意的诞生，很难再适应互联网时代的高速变化、极为不确定的特点。越来越多的互联网公司开始关注最早由Intel发明的，被广泛应用于互联网公司的新的考核机制——OKR(Objectives and Key Results)，也就是目标与关键成果管理法，具体关于OKR的详细内容，大家可以参考更多资料（点击了解更多：你真的会用OKR吗？为嘛高大上的企业都爱TA？），但我想提醒大家的一句话是：OKR虽然影响考评但并不决定考评，企业对员工的价值评价应该有更加完整的策略。